절대평가의 관대화를 어떻게 해결해야 할까 그 고민을 하던 중에 웹서치에 나섰다. 현재, 기관의 역량평가는 절대평가라는 함정(?)에 빠져있다. 중간값이 96점에 이른다. 탁월 구간이 95이상임을 볼 때 그 심각성을 알 수 있다. 지나치게 관대하다는 것이다.
그렇다고, 상대평가는 믿음직스러운가에 대해서도 의문에 빠져있다. 현재, 기관의 업적평가는 상대평가라는 위화감(?)에 휩싸여 있다. 성과연봉제를 갓 시작했음을 볼 때 그 여파는 내년 이맘때 절정을 이룰 것으로 보이는데 그 평가 방법적인 면에서 묘수를 고안중이다. 상대평가는 도출된 점수를 강제로 할당된 구간에 배치하는 것, 그로인해 성과의 달성도에 상관없이 역차별될 수 있는 여지가 있다.
절대평가는 관대화의 함정을, 상대평가는 성과평가의 역차별 논란을 안고 있다.
그럼에도 불구하고 우리는 평가를 해야 하고 평가를 받아야만 하는 입장이다. 최근, 수능과 GE, MS에서 기존 상대평가 방식을 절대평가 방식으로 전환하는 노력은 시사하는 바가 크다.
상대평가는 정규분포의 함정에, 절대평가는 극단치의 위험성에 노출되어 있다. 지금부터 절대평가로의 전환을 전제로 상대평가를 어떻게 균형감있게 배치할 수 있는지 고민해 보자.
여기에서 우리가 간직할 딱 한가지는, 바로 "공정한 성과평가체계의 구축" 이라는 점이다. 절대평가니 상대평가니 하는 방식의 문제가 아닌.
맥킨지 "직원 상대평가제는 엉터리" 사망선고…"기업 대안모색"
연합뉴스 2016.5.17
"시간 낭비, 과도하게 주관적, 동기 잃게 해 기업에 도움 안 된다"
산업화시대 성과 평가제론 직무변화 못 따라가…MS "경쟁보다 협력장려 성과관리"
(서울=연합뉴스) 윤동영 기자 = 세계적 경영자문회사인 맥킨지앤컴퍼니가 기업의 현행 상대 성과평가제에 사망선고를 내리면서, 기업 일각에서 활발하게 일고 있는 대안 모색 움직임을 소개했다.
기업들이 연말마다 직원의 업무성과를 평가해 보수와 승진 등을 결정하는 성과관리 상대평가제가 "(평가에) 시간만 잡아 먹고, 지나치게 주관적이며, 동기를 부여하기보다는 동기를 잃게 하고, 궁극적으로 도움이 안 된다"는 것에 평가하는 관리자나 평가받는 직원 모두 공감하고 있다는 것이다.
이 회사가 발행하는 계간 '맥킨지 쿼털리' 5월호는 '성과관리제의 미래'라는 제목의 머리글에서 "직원 성과평가라는 연례행사가 엉터리라는 사실은 오래전부터 공공연한 비밀이었다"며 이같이 말했다.
전 세계적으로 여전히 열에 아홉은 기존의 성과평가제를 실시하고 있지만, 현행 제도는 "직원 성과를 향상시키는 데 거의 기여하는 바가 없는 것"은 물론, "직원들로 하여금 등급 평점과 보수에 대해 전전긍긍하고 평가결과를 납득하지 못하게 함으로써 도리어 업무수행을 해칠 수도 있다"고 맥킨지는 지적했다.
현행 평가제에 대한 이러한 부정적 평가는 이미 오래된 것이지만, 최근 점점 두드러지는 것은 지난 15년간 기업의 직무에서 일어난 변화 때문이다.
"점점 더 많은 일자리가 더욱 깊은 전문가적 지식, 더욱 독립적인 판단, 더 나은 문제해결 기술"을 요구하는 쪽으로 변화하고 있다는 것이다.
일자리마다 고객과 관계나 사업 협력 상대와 관계에서 더 큰 책무를 지고, 산업화시대 성과관리·평가제도로는 포착하기 어려운 방식으로 가치를 창출하는 시대의 도래에 따른 변화다.
관리자들 스스로 현행 평가제에 만족하지 않으면서도 바꾸지 못하는 것은 혹시 직원들이 나태해지고 성과가 떨어지지나 않을까, 또는 보수책정을 어떻게 하느냐 하는 불안감과 걱정 때문이지만 "해답이 등장하고 있다"고 맥킨지는 말했다.
모든 직원을 상대평가해 정해진 비율에 따라 높고 낮은 등급을 강제할당하는 이른바 '스택 앤드 랭크' 방식의 표상이었던 제너럴 일렉트릭(GE)과 마이크로 소프트(MS)는 이 제도를 버리고, 대신 관리자가 앱 등을 통해 직원들과 수시로 업무수행에 관해 대화하면서 지도하거나, 직원 간 경쟁보다는 협력을 장려하는 새로운 성과관리 방식을 시험하고 있다.
GE는 과거 하위평가자 10%는 가차 없이 '저성과자'로 분류, 해고하는 것으로 유명했고, MS의 직원 성과 평가제는 전·현 직원들로부터 "가장 파괴적인 절차"라는 혹평을 들었다.
지난 2013년 11월 3일 자 뉴욕타임스는 MS의 기존 성과 평가제 폐지 소식을 전하면서, 1등급에서 5등급까지 상대평가에 따른 일정비율 강제할당 때문에 유능한 직원이 다른 유능한 직원과 함께 일하기를 꺼리고, "이미 고목을 쳐낸 상황"에서도 또 4등급과 5등급이라는 최하위 등급을 매겨야 하는 부조리한 실태를 소개했다. 최종 평점 때는 평가 대상자와 함께 일해본 적도 없는 다른 부서 관리자들의 평가가 큰 작용을 하는 것도 직원들의 불만이었다.
넷플릭스도 매년 사전에 정한 목표 대비 성과를 평가하는 방식을 버렸다. 회사의 목표가 점점 유동적이 돼서 급속히 바뀔 수도 있는 점을 고려한 것이다.
구글은 직급별로 고성과자에게 보상하던 방식을 바꿔, 직급에 상관없이 소수의 최고성과자들에게 파격적인 보상을 함으로써 최고 인재의 이직을 막는 방식을 채택했다. 업무성과 분포가 정상분포 곡선(최고, 최저가 가장 적고 중간이 가장 많은 종모양의 곡선)이 아니라 멱함수 곡선(소수 최고인력에 몰리고 나머지는 평균 이하의 긴 꼬리를 이루는 L자형 곡선)을 이룬다는 게 그 이론적 토대다.
맥킨지는 "이들 회사가 추진하는 변화들은 새롭고, 회사마다 다양하며, 일부 실험적이기도 하지만" 일정한 패턴이 나타나고 있다면서, 같은 회사내에서도 판매팀과 연구팀 등 직무 분야에 따라 각각 다른 성과관리 접근법을 적용할 수도 있다고 말했다.
GE·MS…직원 상대평가 버리고 절대평가로 바꾼 이유
MK뉴스 2016.6.17
'Tightening up the Performance-Pay Linkage:Roles of Contingent Reward Leadership and Profit-Sharing in the Cross-Level Influence of Individual Pay-for-Performance.'(Journal of Applied Psychology, Volume 100, Issue 2, 2015). 한주헌 럿거스대학교 교수, 캐서린 바톨 메릴랜드대학교 교수, 김성수 서울대학교 경영학과 교수
최근 미국과 한국의 글로벌 기업들이 사원평가에 있어서 상대평가 방식을 버리고 절대평가 방식을 채용하는 사례가 증가하고 있다. 과거 잭 웰치 회장 시절, GE는 강력한 상대평가 제도로 유명했으며 당시 GE를 벤치마킹하던 많은 기업이 상대평가 제도를 도입하기도 했다.
그런데 이후 GE는 전통적인 상대평가 제도를 버리고 절대평가 방식으로 전환했으며, 마이크로소프트, 다우케미컬, 액센추어, 어도비 등 다양한 업종의 글로벌 기업들이 속속 상대평가 제도에서 절대평가 제도로 전환하고 있다. 포천지의 조사에 따르면 미국 기업 중 상대평가 제도를 운영하는 기업의 비중은 1990년대에 50% 선이었으나 요즘은 14% 선으로 대폭 하향하고 있다.
왜 상대평가 제도의 인기가 이토록 하락하고 있는가? 상대평가 제도는 사원들이 모두 우수한 성과를 보이더라도 사원의 성과를 여러 등급으로 나누도록 강제배분(forced distribution)하는 방식을 따르기 때문에 사원들이 나쁜 등급을 받지 않기 위해 긴장을 늦추지 않게 하는 효과가 발생할 수 있다. 그러나 상대평가 제도는 강제배분 방식으로 인해서 다수의 사원에게 사원의 실제 성과나 역량과 부합하지 않는 평가등급을 배분한다는 문제가 있다.
이로 인해 여러 문제점(평가의 공정성이 저조해지고, 사원들 간 이기주의를 부추기고, 쉬운 목표를 지향하게 하고 전반적으로 동기부여를 감소시킨다)이 현장에서 지적되어 왔고 학술적으로도 그러한 문제점이 밝혀지면서 글로벌 기업 사이에 그 인기를 지속적으로 잃어가고 있었다.
그런데 이러한 추세를 더 강화시키는 변화가 일어난 곳이 바로 상대평가 제도의 인기를 높여주었던 GE라는 점은 상당히 시사하는 바가 크다. GE는 급변하는 경영환경에 효율적으로 대처하기 위해 사원을 서열화하는 상대평가 방식을 버리고 사원 개개인의 목표와 성과를 비교하는 절대평가 방식으로 전환하였다. 이러한 변화는 GE뿐 아니라 마이크로소프트, 액센추어 등 글로벌 기업에서도 나타나고 있다.
그러나 한국 기업의 절대 다수는 상대평가 방식을 고수하고 있다. 예외적으로 몇몇 기업이 상대평가 제도를 재검토하고 이에서 변화를 모색하고 있는데, 올해 LG전자는 절대평가 제도를 도입하는 것을 골자로 하는 다양한 인사혁신안을 시행하기로 했다. 필자의 조사에 의하면 한국 기업 임직원들의 80% 이상이 상대평가 제도의 공정성에 대해 불만이 있었으며, 평가권을 행사하는 임원들을 대상으로 '상대평가와 절대평가 방식 중 임의로 선택할 수 있다면 어떤 것을 선택하는가?' 조사하였을 때, 63%가 절대평가 방식을 택하겠다고 응답했다.
상대평가 방식에서는 다수의 사원들에게 납득하기 어려운 평가결과를 부여해야 하기 때문에 사원들의 동기부여도 저조해지고 적절한 평가 피드백도 어려운 경우가 많다. 대다수 기업들은 사원의 성과의욕을 높이기 위해 사원평가에 기반한 성과급(연봉제)을 주고 있는데, 평가의 정확성이 담보되지 않으면 성과급 제도는 동기부여가 아니라 동기저하를 낳게 된다.
본 연구는 바로 이런 이유로 인해 성과급 제도가 소기의 효과를 내지 못할 수 있다는 점을 밝히고 있다. 즉, 개인 평가에 기반한 성과급 제도는 원래 사원들에게 커다란 동기부여 효과가 있어야 하는데, 선행 연구들에서는 그 효과가 생각보다 상당히 작은 것으로 보고하고 있다. 본 연구는 한국 45개 기업, 912명의 임직원을 대상으로 한 데이터 분석을 통해 성과급이 소기의 효과를 나타내려면 공정한 평가와 평가 피드백이 중요함을 규명하고 있다. 최근 많은 글로벌 기업들이 상대평가에서 절대평가 방식으로 대거 전환하는 것은 공정한 평가를 통해 성과급의 동기부여 효과를 높이려는 의도와 무관하지 않다.
[김성수 서울대학교 경영학과 교수]
역시 멱함수는 절대평가의 극다치를 보여주는 대표적인 예다. 단 1명의 영웅을 찾기 위한 대안일까? 절대 다수에게 평균을 부여하고 단 1명의 영웅에게 몰아주는 방식, 솔직히 지금의 내겐 끌리는 방식인데 역시 서구적인 사고방식의 단적인 예라는 생각이 든다. 만민이 평등하게 잘 살 수 있도록 하는 홍익 개념은 어려운 것일까? 아니 해봤으니 알 수 없다. 쉽고 빠른 길은 멱함수. 그리고 현 당면한 매너리즘을 혁파하는 대안일 수 있다. 어차피 2:8 법칙과 1:9 법칙이 살아있는 한 이 개념은 통용될 것으로 믿어의심치 않는다.
멱함수. 과연 공공기관에 통용될 수 있을까? 집단지성과 서열에 민감한 환경에서 과연 직급에 상관없이 탄생할 영웅을 바랄까?
쉽고 빠른 길임에는 분명해 보이지만 도입에는 난관이 예상된다.
좀 더 구체적으로 파고 들어본 후 결정짓자.
| -1탄- 1명의 천재 vs 다수의 평범한 팀 플레이어 | |
| 기사입력: 08-04-30 09:23 조회: 7646 | |
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| ‘우리 회사에는 어떤 인재가 필요하고 그들을 어떻게 뽑을 것인가?’ 하는 문제는 모든 기업인이 고민하는 일이다. 요즘처럼 천재의 중요성이 부각되는 시기에는 ‘천재’라 불리는 핵심인재 보유율이 기업의 경쟁력인 것처럼 비춰지기도 한다. 너나 나나 목숨을 거는 핵심인재. 과연 한 명의 천재가 기업 성장을 이끌 것인가? 천재경영의 대표주자 삼성 “천재 한 명이 전 직원을 먹여 살린다”고 말했던 2003년 이건희 회장의 ‘천재 경영론’은 인사관리에서 가장 자주 등장하는 말이 됐다. 국내외의 천재 확보를 위한 삼성의 노력은 이미 유명하다. 해외 Top 10 MBA에서 상위 1~2%의 우수한 성적을 거둔 인재를 사장이 직접 가서 스카우트해오기도 한다. 2007년의 경우 삼성 전용기가 총 13번 이륙했는데, 그 중 12번이 인재 채용을 위한 것이었다고 한다. 삼성은 확보한 인재를 S(Super), A(Ace), H(High Potential)의 3등급으로 나누어 관리한다. 우리가 흔히 부르는 핵심인재는 S와 A급으로 그 비율이 전체의 5%를 넘지 않는다. 삼성 임원들의 인사고과에는 핵심인재 확보 및 유실률이 반영된다. 어렵게 모셔온 인재를 놓치지 않기 위한 노력 또한 아끼지 않는다. 핵심 인재 리텐션 제도와 조기 경보체제, 해외 인재를 위한 가이드 북, 헬프 데스크가 인재유실 방지책으로 마련되어 있다. 2004년부터 시행 중인 리텐션 제도는 입사 3년 미만의 핵심 인재를 주 대상으로 한다. 이는 회사를 떠나는 핵심 인재의 70%가 입사 3년 미만의 직원들이기 때문이다. 리텐션 제도는 채용이 결정된 시기부터 가동된다. 입사가 확정되면 바로 업무에 투입시키지 않는다. 입사 전 6개월 정도 업무를 파악하고 관련된 프로젝트 준비할 시간을 주고 이 기간 동안 입사 예정자는 물론 가족들까지도 관리한다. 23명의 직원이 리텐션 프로그램을 전담하고 있으며 이 일에 관여하는 직원 수를 합치면 90명에 이른다. 조기경보체제는 모든 핵심인재를 대상으로 실시되며 빨강(이직 위험), 노랑(관리 요망), 파랑(이상 무)의 신호등 체계로 관리된다. 이상 징후가 보일 경우, 멘토링이나 면담 등을 통해 원인을 파악하고 인재 유실을 막기 위한 대책을 마련한다. 한국에서 근무하는 외국인 직원의 적응을 돕기 위한 시스템도 마련되어 있다. 이들을위해 직원 가이드북(Employee Guide Book)을 제공하고 24시간 헬프 데스크를 운영 한다. 24명의 글로벌 헬프 데스크 요원들은 외국인 직원 채용 후 비자 발급부터 국제이사, 주택임차, 교육문제, 업무 소프트웨어 교육까지 일일이 돕고 있다. 이런 제도적 지원 덕분에 삼성의 인재 유실률은 2%에 그치고 있다. 그러나 이와 같은 노력의 한편에는 ‘어렵게 모셔오고 떠받들고 있는 핵심 인재가 그 만한 가치가 있느냐?’하는 우려의 목소리도 높다. 외국에서 스카우트해온 인재의 경우 우리 기업의 경직된 서열 문화와 관료적인 성향에 적응하지 못하고 계약기간만 채우고 나가는 경우가 많다. 갓 입사한 젊은 MBA 출신과 20~30년 삼성에서 몸 담아온 중역 사이의 갈등도 하루 이틀 일이 아니라고 하니 핵심 인재를 들여오는 것 만이 능사는 아닐 것이다. 삼성과는 정반대로 평범한 다수에만 집중하는 기업이 있다. (앞에서 살펴본 삼성과는 정 반대의 인사 정책을 펼치고 있는 기업이다.) 지난 2007년 한 공중파를 통해 방영된 후 큰 반향을 일으켰던 일본의 미라이 공업이 바로 그곳이다. 평등경영의 대표주자 미라이 공업 미라이 공업은 성과주의, 업무 목표 설정 등 현재 전세계 기업이 앞다투어 추구하는 사항들을 과감히 거부한다. 미라이 공업에서는 회사가 업무량이나 목표를 정해주는 것이 아니라 개인이 자신의 목표를 정하고 실행한다. 잔업과 휴일 근무를 금지하며 연간 휴무일은 140일에 달한다. 300명의 직원이 한 대의 복사기를 사용하고 절전을 생활화해 아낀 돈으로 5년에 한 번 전 직원이 국내외로 여행을 떠나기도 한다.
앞에서 말했듯 회사의 전략이나 생산 목표량이 없으니 성과를 측정할 기준이 없어진다. 직원들은 모두 평등하게 대우받으며 승진은 이름이 적힌 종이를 선풍기에 날려 결정한다. 1991년 상장 당시 20명의 과장이 있었던 미라이는 일본 대장성(Ministry of Finance)이 규정한 ‘과장 65명 이상’의 기준을 맞추기 위해 선풍기 선출법을 시작했다. 한 직원은 입사한 지 1년 만에 선풍기에 의해 과장으로 승진했으며, 그 후 18년 동안 승진한 적이 없다고 한다. 그러나 누구도 이런 인사제도에 불만을 갖지 않는다. 자신만의 목표를 세우고 열심히 하면 회사는 언제든 그들의 의견에 귀 기울이며 70세까지(60세 이후, 임금 인상 없이 60세 때와 같은 월급 지급) 정년을 보장해 직원의 심리적 안정과 충성도를 높이고 있다. 미라이의 야마다 사장은 사람에 대한 남다른 신뢰와 철학을 가지고 있다. 그는 “사람은 동물이 아니기 때문에 당근과 채찍을 이용해 조정할 필요가 없다”고 말한다. “사원은 모두 같은 사람이며 믿고 맡기면 누구나 과장을 시켜도 다 잘해낸다”는 것이다. 이쯤 되면 모든 사람들이 궁금해 하는 것이 미라이 공업의 실적. 미라이는 일본 전기설비 업계의 부동의 1위로 2007년 매출이 2,236억 원에 이른다. 미라이의 경쟁력은 차별화된 제품으로 모든 아이디어는 사원들에게서 나온다. 미라이가 일본 시장 80%를 석권하고 있는 전기 콘덴서 박스는 대표적인 직원 아이디어 상품이다. 과거 벽이나 기둥 안에 부착시켰던 콘덴서는 염화비닐로 만들어져 찾으려면 벽면을 뜯어 내야 하는 어려움이 있었다. 하지만 미라이 제품은 콘덴서 박스의 위 아래 부분에 알루미늄 테이프를 둘러 금속탐지기에 쉽게 잡히도록 고안했고 이는 시장에서 폭발적인 반응을 얻었다고 한다. 이런 아이디어는 회사 곳곳에 적혀있는 ‘생각하라’는 문구에서 비롯된다. 직원들은 매달 자신이 생각하는 아이디어를 제안하고 이를 기획 개발부서에서 검토해 쓸만한 아이디어를 제품화 한다. 생산 공정이나 사무실 곳곳에서 ‘사원들이 낸 아이디어가 실현되고 있다’는 팻말을 쉽게 발견할 수 있다. 이와 같은 아이디어 장려 정책으로 미라이 제품의 90%가 특허 상품으로 등록되어 있다. 미라이는 평범한 직원과 그들의 참신한 아이디어를 경쟁력으로 성공한 것이다. 천재와 평범한 직원, 누구를 선택할 것인가 2005년 프랭클린 코비 연구 심포지움 (Franklin Covey Research Symposium)에 따르면 육체 노동의 경우 개인의 생산성 표준편차가 최고 5배 이상을 넘지 않지만 지식 노동자의 경우 무한대라고 한다. 소수의 천재가 세상을 이끌어 가는 지식 사회에서 천재들의 힘을 무시할 수는 없다. 그러나 팀워크가 불가피한 요즘, 평범한 다수를 무시하고 천재에만 매달릴 수는 없는 일이다. 게다가 치열한 인재 전쟁이 펼쳐지는 환경에서는 아무리 필요하다고 해도 천재를 가질 수도 없는 일이다. 한 명의 천재와 평범한 다수의 딜레마, 이를 해결하기 위한 세 가지 함수를 알아보자. 첫째, 핵심인재가 필요한 영역을 정의하라 운전 기사부터 R&D 인력까지 모두 핵심인재일 필요는 없다. 핵심인재 영입을 고려하기에 앞서 천재(핵심인재)가 필요한 직무 영역부터 정의해야 한다. 1989년 설립된 미국의 화학 제품 생산 업체인 케미코 시스템즈(Chemico Systems)는 인적 자원의 전략 실행 능력을 관리하기 위한 시스템 구축 작업을 실행했다. 시스템 구축에 앞서 조사해보니 실제 이 기업의 핵심 직무 종사자는 총 6000명의 직원 중 215명으로 전체의 4% 수준에 불과했다고 한다. 이 조사를 기반으로 케미코는 기업의 전략 실행에 필요한 핵심 직무 8개를 확정하고 이에 필요한 핵심 역량을 정의했다. 합작 투자(joint-venture) 프로그램 관리자, 수석 연구원, 고객관리 엔지니어, SCM디자인 전문가 등 선정된 각 직무에 필요한 역량을 정의하고 이를 충족하는 인력이 얼마나 있는지 조사했다. 이 과정을 통해 케미코는 현재 보유하고 있는 핵심 인재의 수를 파악하고 부족할 경우, 이를 교육을 통해 기르거나 외부에서 들여오는 데 활용한다. 이처럼 핵심 직무와 역량을 관리함으로써 기업이 핵심 인재를 적재 적소에 활용하도록 하고 나아가 장기적인 인력 충원 및 개발 계획의 수립을 가능하게 한다. (그림2 참고) 둘째, 천재가 일할만한 환경을 만들어라 인재를 들여오기 전, 스스로에게 질문해야 할 사항이 있다. 이것이 바로 두 번째 함수로, ‘천재가 일할 환경을 갖추고 있는가?’하는 문제이다. 환경요소 1. 인재를 이끌고 감싸줄 리더 앞에 삼성 사례에서도 언급했듯이 소위 천재라 불리는 핵심 인재들이 회사에 들어왔다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 천재들의 특징을 파악하고 그들이 일할 수 있는 환경을 조성하지 못 할 경우 원하는 성과를 낼 수 없을뿐더러 잦은 이직으로 기업에 되려 손실을 줄 수도 있다. 그렇다면 어떻게 핵심 인재의 특성을 파악하고 이들이 실력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 줄 수 있을까? 먼저 똑똑한 인재들은 실력에 가장 큰 가치를 두며 본인들이 실력을 인정하는 사람 이외의 말은 귀담아 듣지 않는다. 항상 성공 가도를 달려온 이들은 실패에 익숙하지 않기 때문에 보통 인재보다 더 큰 좌절을 겪기도 한다. 이들을 이끌고 감싸줄 수 있는 리더가 필요하다. 게임 소프트웨어 개발업체 EA의 CEO 데이비드 가드너(Daivd Gardener)는 “똑똑한 인재들의 프로젝트가 실패하면 그들의 노고를 치하하고 다른 프로젝트로 옮길 수 있게 돕는 것이 내 주요 역할”이라고 말하기도 했다. 2002년 제넨텍(Genentech)의 항암제 아바스틴(Avastin)이 3단계 임상실험에서 실패하자 제넨텍의 주가는 10% 이상 추락했다. 대다수 경영진이 프로젝트를 중단하자고 했지만 CEO 아서 레빈슨(Arthur D. Levinson)은 달랐다. 그는 13명의 박사들로 구성된 개발검토위원회를 만들었다. 그리고 위원회와의 토론을 통해 연구원들이 프로젝트를 방어할 기회를 주었다. 아바스틴은 결국 2004년 2월 신약 허가를 받았고 2005년에만 11억 3000만 달러의 매출을 기록했다. 환경요소 2. 최소한의 사내 규칙 또한 똑똑한 인재들은 프로젝트를 진행할 때 반드시 거쳐야 하는 행정적인 절차를 걸림돌로 생각하는 경우가 많다. 리더는 이러한 규칙에서 이들을 보호하고 가치창출에만 전념할 수 있도록 해 주어야 한다. BBC의 사장 그렉 다이크(Greg Dyke)는 2000년 처음 부임했을 때 모순투성이인 회사 규칙을 한 무더기 발견했다. 다이크는 '컷 더 크랩(Cut The Crap)'이라는 프로그램을 통해 직원들이 부적절한 규칙을 발견하면 바로 신고하도록 조치했다. 다이크는 "BBC의 미래와 명성은 똑똑한 인재들에게 달려 있다"며 "모순투성이의 규칙으로 인해 그들을 좌절시키는 것은 곧 회사를 망치는 길"이라고 말했다. 환경요소 3. 도전의식을 불러일으키는 새로운 과제 천재들은 지루하고 반복적인 일을 참아내지 못한다. 항상 자신의 한계를 시험하는 일에 도전하고 싶어하며 여의치 않을 경우 금새 싫증을 느끼고 회사를 떠난다. 이런 천재들을 유지하기 위해서는 항상 새로운 과제를 부여하고 도전 의식을 불러일으킬 수 있는 환경이 필수적이다. 하버드 비즈니스 리뷰에서는 천재들이 일에 더 이상 흥미를 느끼지 못하고 이직을 고민할 때 나타나는 징후로 서밋 신드롬(summit syndrome)을 들고 있다. 서밋 신드롬(그림 4 참고)은 능력이 뛰어난 인재가 더 이상 업무에 흥미를 느끼지 못하고 본인이 하고 있는 일에 불만을 느끼거나 혼란을 겪을 때 나타나는 징후를 말한다. 기업은 이를 사전에 파악하고 업무에 변화를 주어야만 인재를 유지할 수 있다. 셋째, 벤치(Bench) 역량의 강화 소수의 천재가 중요하지만 그들 만으로 회사를 운영할 수 없음은 누구나 아는 사실일 것이다. 마지막 함수는 소위 B급 인재라 불리는 벤치(Bench) 역량을 강화하는 것이다. 주전을 대신해 뛸 수 있는 벤치 역량. B급 인재로 불리는 벤치 역량을 기르기 위해서는 그들에 대한 이해가 선행되어야 한다. 2003년 유에스에이투데이(USA Today)는 B급 인재에 관한 흥미로운 기사(Employers learning that 'B players' hold the cards)를 실었다. 이 기사에 따르면 B급 인재는 금전적 보상보다는 개인의 발전에 큰 가치를 두며 지금 일하는 회사에 만족하고 충성도가 높았다. 자주 이직을 하는 A급 인재와는 달리 향후 몇 년간 한 곳에서 일하며 경험을 쌓고자 했다. B급 인재는 비협조적인 A급 인재와는 달리 새로운 동료나 스타 플레이어에 우호적이며 그들의 적응을 돕는 등 기업의 장기적이며 지속적인 성장에 필수적인 속성을 지니고 있었다. 따라서 유명한 글로벌 기업들은 소수의 천재를 대우하는 것은 물론 다수의 평범한 인재를 강력한 후보 선수로 만들기 위한 노력을 아끼지 않는다.
그렇다면 글로벌 기업들은 어떻게 벤치 역량을 강화할까? 단순히 교육만으로 가능한 일일까? 많은 사람들의 생각과는 달리 글로벌 기업의 벤치 역량 강화 비법은 역량 교육이 아닌 멘토링과 인재 발굴 프로세스에 있다. 비법 1. 취약 과목은 1:1 과외를 해줘라 최근 우리 나라 기업들이 전사 차원에서 직무, 소양 교육을 활발히 하는 것과는 달리 글로벌 기업은 대상에 따른 선별적인 교육을 실시하고 있다. 직원 교육으로 유명한 GE의 경우도 크로톤빌 연수원에 불러 교육 시키는 인재는 상위 20%로 뽑힌 직원 중에서도 극히 일부로 제한된다. 크로톤빌에서는 리더십, 글로벌 비즈니스 스킬 등 글로벌 리더로 성장할 수 있도록 하기 위한 리더십 교육과 기업의 전략 실현을 위한 회의, 브레인 스토밍 등이 주로 행해진다. 그 외의 경우는 멘토링을 적극적으로 활용하고 있다. B급 인재는 A급 인재에 비해 상사의 관심에 목말라 하며 리더십 역량 보다는 업무적 어려움을 토로하고 도움 받기를 원하기 때문이다. 우리나라에도 성과주의 도입과 함께 멘토링과 코칭이 유행처럼 번지고 있으나 그 본질을 알고 실행하는 기업은 극히 소수라고 할 수 있다. 먼저 코칭은 같은 부서의 상사와 부하가 짝을 이루어 하는 것으로 분기 별 혹은 프로젝트 별로 목표를 설정하고 어떤 면이 부족했으며 어떤 부분이 잘 되었는지 평가하는 것을 말한다. 코칭에 있어 상사는 최대한 말을 아끼고 훈계를 하기보다는 부하가 스스로 자신의 장단점을 파악할 수 있도록 돕는 보조자의 역할을 해야 한다. 멘토링은 서로 다른 부서의 두 사람이 짝을 이루어 하는 것으로 국내 기업에서는 후견인 제도 수준에 머물고 있다. 멘토링 제도를 인재 관리에 가장 잘 활용하고 있는 기업으로는 휴렛 패커드(HP: Hewlett Packard)가 있다. HP는 입사 5~7년 차 직원 중 상사의 추천을 받아 멘티(mentee: 멘토링을 받는 사람)를 선발하고 7일간 리더십 교육을 시킨다. 그 후 개선이 필요한 역량을 찾아 이를 알려줄 수 있는 멘토와 짝을 지어 부족한 부분을 배울 수 있게 한다. 멘토링 제도를 최대한 활용하기 위해 HP는 멘토링에 대한 준비를 철저히 하는 것으로도 유명하다. 멘토와 멘티는 멘토링에 앞서 워크숍에 참석하거나 비디오와 시뮬레이션을 통해 멘토링 오리엔테이션을 받아야만 멘토링에 임할 수 있다. 또한 지속적으로 멘토링의 중요성에 대해 교육해 멘토와 멘티 모두 멘토링에 적극적으로 임할 수 있도록 돕는다. 비법 2. 정기적인 인재 발굴 프로세스 운영 또 다른 글로벌 기업의 벤치 역량 강화 비법은 바로 인재발굴 프로세스. 앞에서 언급한 GE의 경우 매년 2월부터 3개월에 걸쳐 사원에서 임원에 이르는 전 직원을 평가한다. 이를 토대로 연 초에 수립한 사업전략에 알맞은 인재를 찾고 이들을 대체할 인력을 선발하고 요직(要職)의 경우 최대 3명까지 대체인력을 둔다. 세션 C라 불리는 이 과정을 통해 누구나 핵심 인재로 선발되어 자신의 실력을 발휘할 수 있으며 조직과 인력의 정체를 방지하고 있다. 기간의 차이는 있지만 대부분의 글로벌 기업이 이와 같이 정기적인 인재발굴 프로세스를 운영하고 있다. 천재 1명이냐? 평범한 다수냐? 이 중 어느 하나가 모든 기업에 꼭 맞는 정답일 수는 없다. 하지만 한 기업의 성격, 근무 환경, 보유 인재의 능력 등 기업의 성격을 고려한다면 어느 쪽에 집중하는 편이 생산성을 높일 수 있는가를 생각해 볼 수는 있다. 또한 기업 내부적으로 천재가 필요한 분야를 정해 그 분야에서는 천재들의 활약을 집중적으로 지지하고 나머지 분야에서는 주전과 벤치의 역량을 동시에 키우는 식으로 양동작전(陽動作戰)을 구사하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다. ‘우리 기업에 맞는 함수는 무엇일까?’ 정답은 당신 조직 안에 있다. 세계경영연구원 이하연 연구원 hylee@igm.or.kr |
| -2탄- 까칠한 최고 실력자 VS 겸손한 태도의 직원 | |
| 기사입력: 08-05-28 20:36 조회: 8962 | |
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| 실력이냐? 태도냐? 경영인이라면 누구나 한 번쯤 이런 고민을 해봤을 것이다. 실력 있고 태도도 좋으면 좋겠지만, 그런 인재가 어디 쉽게 나타나던가? 실력을 포기하자니 앞으로의 일이 까마득하고, 태도를 포기하자니 팀워크가 깨질까 걱정이 된다. 우리는 태도를 보고 채용한다 “우리는 남의 말을 잘 들어주고, 다른 사람을 생각하고, 미소를 잘 짓고, ‘감사합니다’라는 말을 할 줄 아는 다정한 사람을 찾습니다.” - 사우스웨스트 에어라인 고객담당부사장 콜린 바레트(Collen Barrett) 사우스웨스트 에어라인(Southwest Airlines)의 전 회장인 허브 캘러허(Herb D. Kelleher)는 실력보다는 태도를 보고 사람을 채용해야 한다고 자신 있게 말한다. 왜일까? 필요한 기술은 가르칠 수 있지만, 남에게 봉사하는 것을 즐겁게 여기는 훌륭한 태도는 가르칠 수 없기 때문이라고 한다. 사우스웨스트 에어라인은 ‘펀(Fun) 경영’을 추구하고 있기 때문에 유쾌함을 줄 수 있는 좋은 태도는 필수다. 실제로 허브 캘러허는 직원 면접 때 자신을 웃겨볼 것을 주문하고 웃기는데 실패한 후보자를 탈락 시킨 적도 있다. 일반 직원뿐 아니라 임원에게 바라는 것도 일반 기업과는 다르다. 이들은 임원 면접 시 후보자를 모두 한 자리에 모아 5분 정도 프레젠테이션을 시킨다. 이 때 면접관이 주목하는 것은 발표자가 아니다. 면접관은 발표자가 아닌 자리에 앉아 있는 후보자들의 경청 태도를 채점한다. 이는 고객과 직원의 목소리에 항상 귀 기울여야 하는 임원들에게는 경청하는 태도가 가장 중요하다고 여기기 때문이다. 모든 기업이 펀 경영을 추구하는 것은 아니니 사우스웨스트처럼 유머 콘테스트를 열기는 어려울 것이다. 그러나 인재가 지녀야 할 바람직한 태도에 관한 기업들의 의견은 크게 다르지 않다. 그렇다면 좋은 인재는 어떤 태도를 지녔으며 이를 어떻게 구별해 낼 수 있을까? 조직에 좋은 변화를 가져오는 적극적 인재 먼저, 면접에서 가장 쉽게 드러나는 태도인 적극성을 살펴보자. 한 식품회사의 면접에서 “그물만 주시면 바다에 뛰어 들어 참치를 잡아오겠습니다”라고 말한 신입사원 이야기는 적극성을 보여주는 사례로 자주 인용돼 왔다. 잭 웰치(Jack Welch)가 항상 강조해온 ‘열정’ 역시 이와 크게 다르지 않은 말이다. 그러나 적극적인 사람을 골라내는 일은 생각보다 쉽지 않다. 적극성을 다른 것과 혼동하는 일이 잦기 때문이다. 적극성이란 ‘대상에 대한 태도가 긍정적이고 능동적인 것’으로, 극성스럽다거나 나서는 사람과는 구별되어야 할 특성이다. 간혹 자신의 의사를 굽히지 않고 밀어 붙이는 사람도 적극적인 사람으로 오인 되는 경우가 있는데 이 역시 주의해야 한다. 적극적인 사람을 뽑으려면 이에 반대되는 사람을 구별해 낼 줄도 알아야 한다. 적극적인 사람과 반대되는 사람은 어떤 사람일까? 소극적인 사람? 아니다. 태도에 있어서 적극적인 사람의 반대는 바로 부정적인 사람이다. 이는 자신이 통제할 수 있는 범위에 대해 고민하고 불평하는지를 기준으로 구별해 낼 수 있다. 적극적인 사람은 자신의 영향력이 미치는 일에 대해 고민하고 개선하려 노력하지만 부정적인 사람은 이와 정반대로 행동한다. 부정적인 사람은 자신의 영향권 밖에 있는 문제에 대해 불평한다. 회사 업무 프로세스에 문제가 생길 경우, 적극적인 사람은 주변을 탓하기 보다는 자신의 능력을 신장시키고 이를 변화시킬 방법을 고민한다. 그러나 부정적인 사람은 상사나 주변, 심지어는 회사를 탓하며 부정적인 에너지를 퍼뜨린다. 능력(영향력)있는 사람이 내뿜는 부정적인 에너지는 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수도 있다. 이런 사람의 경우, 단기적인 실적에는 기여할지 몰라도 조직 전체에 나쁜 병을 옮길 수 있으니 각별히 주의해야 한다. 그렇다면 조직을 병들게 하는 부정적인 사람은 어떻게 가려낼 수 있을까? 앞에 언급했듯 부정적인 인재는 모든 일의 원인을 밖에서 찾는 경향이 있다. 자신이 생각하고 있는 문제나 불만 사항에 대해 묻고 그에 대한 해답이나 원인을 찾으라고 하면 쉽게 알아볼 수 있다. 위기를 기회로 만든 긍정의 힘 최근 긍정의 힘, 에너지 버스 등 긍정적인 에너지를 강조하는 책들이 줄줄이 출간되고 있다. 불확실의 시대에 긍정이 가지는 힘이 크기 때문이다. 이렇듯 주변에 좋은 에너지를 퍼뜨리는 긍정적인 사람은 어떤 사람일까? 일본의 한 시골 마을, 사과재배를 주업으로 하는 이 마을에 태풍이 불어 사과가 거의 다 떨어졌다. 수확이 시기가 가까웠던 터라 농민들의 상심은 이루 말할 수 없었다. 모두 낙심하고 있을 무렵 한 농민이 떨어지지 않은 몇 안 되는 사과를 따기 시작했다. 그리고는 이 사과들에 ‘태풍에도 떨어지지 않은 사과’라는 라벨을 붙여 판매하기 시작했다. 이 사과는 비싼 가격에도 불구하고 그 해의 히트 상품으로 선정될 만큼 날개 돋친 듯 팔려 나갔다. 대학 시험을 앞두고 학부모들이 ‘시험에 떨어지지 말라’는 의미에서 아이들을 위해 앞다퉈 구매했기 때문이다. 이처럼 긍정의 힘이 미치지 않는 곳은 없다. 기업에서도 긍정적인 사람을 뽑기 위한 노력을 지속해야 한다. 그렇다면 항상 방긋 웃으며 긍정적인 대답을 하는 사람을 뽑으면 될까? 여기에도 주의할 점이 있다. ‘낙관적인 사람’과 ‘낙천적인 사람’을 구별해 내는 것이다. 낙관적인 사람은 주변 사물이나 일 등을 긍정적으로 여기는 사람을 말한다. 그러나 낙천적인 사람은 이유나 대책 없이 맹목적으로 희망을 가지는 사람으로서 긍정적인 전망 외에는 실제로 할 줄 아는 일이 없는 사람인 경우가 태반이다. 실제로 어려운 상황에 닥칠 경우, 낙관적인 사람은 상황의 긍정적인 측면을 보면서 어려움을 헤쳐나갈 방법을 찾는다. 그러나 낙천적인 사람은 그저 ‘다 잘될 거다’, ‘걱정 마라’ 등의 말을 하며 상황이 나아지기만을 기다린다. 당신이라면 어떤 사람을 뽑겠는가? 낙관주의자는 장미에서 가시가 아니라 꽃을 보고, 비관주의자는 꽃을 망각하고 가시만 쳐다본다. (The optimist sees the rose and not its thorns; the pessimist stares at the thorns, oblivious of the rose) -칼릴 지브란(Kahlil Gibran: 1883~1931, ‘예언자‘ 작가) 진짜 실력을 구분하라 태도에 비해 실력을 나타내는 지표들은 대체로 측정하고 비교하기 쉽다. 최근 국내 기업들이 영어실력을 평가하기 위해 영어 말하기를 채용심사의 한 항목으로 도입하고 있다. 이처럼 실력은 비교적 정량화 하고 평가하기 쉬운 부분이다. 그러나 여기에도 깜빡 하면 빠지기 쉬운 함정이 도사리고 있다. 최근 창의적 인재의 중요성이 부각되고 있다. 최근 연합뉴스가 보도한 한 조사결과에서도 기업의 70% 이상이 인재의 가장 중요한 요소로 창의성을 들고 있다고 한다. 그러나 기업들이 창의력에 측정에만 집중해 면접을 보다 보면 부작용도 발생한다. 간혹 기발한 아이디어를 내놓는 친구들이 있기 마련이고 이들은 각별한 관심을 받으며 채용되는 경우가 많다. 그러나 이 경우 자칫하면 특이하고 기발한 아이디어를 내지만 이를 실천하고 현실화 할 수 있는 능력이 없는 아이디어맨만 가득한 회사를 만들어 내기 쉽다. 구글은 아이디어맨을 싫어한다 이게 무슨 말인가? 세계적인 창조 조직인 구글(Google)이 아이디어맨을 싫어한다고? 구글의 직원들은 아이디어를 내는 것만으로는 창조를 할 수 없다고 말한다. 창조는 아이디어를 내고 이를 어떻게 구체적으로 실현시킬 수 있는지 그리고 이로 인해 어떤 변화가 가능한지를 알고 추진해야 가능하다고 말한다. 즉, 아이디어에 실현 가능성 및 투자수익률(ROI: Return on Investment), 파급효과 등 ‘현실화할 방법’에 대한 연구와 추진이 덧붙여질 때만 이것이 혁신으로 이어질 수 있다는 것이다. ‘창의적 사고를 할 줄 아느냐?’와 더불어 우리가 기억 해야 할 것이 있다. 바로 ‘프로세스적(process) 사고를 할 수 있는 사람인가?’이다. 성과는 열정적인 태도나 의욕으로만 창출되는 것이 아니다. 수익을 목적으로 하는 기업에서 상품화 되지 못하는 아이디어는 아무 쓸모가 없다. 창의적 아이디어와 프로세스적 사고를 함께 지닌 인재만이 기업을 창조적으로 변화 시킬 수 있다. 프로세스적 사람은 어떤 사람인가 프로세스적인 사람은 논리적이며 진취적으로 사고할 수 있는 사람을 말한다. 여행을 떠난다고 가정을 해보자. 프로세스적인 사람은 단순히 어디로 간다는 것 외에도 어디를 거쳐 어떤 방법으로 여행 것인지를 구체적으로 고민한다. 여행 중 문제가 생길 경우도 프로세스적 사고를 하는 사람은 당황하지 않고 우선순위에 따라 문제를 해결할 능력이 있다. 이는 업무 현장에 바로 적용해 볼 수 있는 능력이다. 건설 프로젝트를 실시할 경우, 부지 확보부터 건축, 준공 등 각종 법적 절차까지 원하는 바를 이루기 위한 계획을 세우고 이를 우선 순위에 따라 진행할 수 있어야만 진정한 인재라 할 수 있다. 프로세스적인 사람 또한 질문으로 가려낼 수 있다. 단순히 어디를 갈 것인지 묻지 말고, 구체적인 질문을 하라. 예를 들어 새로운 자판기 사업을 구상할 경우, ‘어떤 식으로 사업 계획을 짜고 문제가 생길 경우 무엇을 최우선으로 할 것인가?’를 묻는다면 그 사람의 프로세스적 능력을 볼 수 있을 것이다. 실력과 태도, 각각의 중요도를 적절하게 배분하라 앞에서 살펴본 바와 같이 인재를 선별함에 태도나 실력 중 하나를 포기하라고 말할 수는 없다. 그렇지만 중요도의 차이는 있을 수 있다. 둘 다 가지기 어려울 경우, 업무 성격과 직무에 따라 어느 것에 더 치중해야 하는지 알아보자. 같은 기업이라고 해도 부서별 업무 성격별로 선발 기준이 다를 수 있다. 먼저 업무 성격을 살펴보면 사우스웨스트와 같이 서비스직이 근간을 이루는 사업의 경우에는 능력 보다는 태도가 중요하다. 사우스웨스트 에어라인의 경우 채용 시 앞에서 언급한 바와 같이 얼마나 농담을 잘하는지를 본다. 이를 통해 ‘펀 경영, 즐거운 비행’이라는 기업 이념에 맞는 사람을 뽑겠다는 것이다. 이와 같은 맥락에서 만약 당신이 콜센터 직원을 뽑는다면 우선적으로 고려해야 할 것이 태도일 것이다. 그러나 엔지니어나 프로그래머처럼 고객을 대면하거나 팀으로 일하기 보다는 개인의 실력이 일의 성과를 좌우하는 경우, 실력이 우선시 되어야 한다. 조금 태도가 나빠도 실력이 있으면 뽑아도 괜찮다는 말이다. 또 하나 고려 되어야 할 요소는 직무이다. 리더의 경우 태도가 실력에 우선시 되어야 한다. 언뜻 들으면 이해가 가지 않지만 실제로 그렇다. 리더는 실제로 현장에서는 업무를 하는 사람이 아닌 결정을 내리고 그 방향으로 직원들을 이끄는 역할을 한다. 방향을 잘못 잡은 배가 제대로 된 항로를 따라갈 리가 없다. 지이(GE)의 경우 이를 리더십 가치 평가인 9블록에 적용해 실제로 사용하고 있다. (그림 3 참조) 잭 웰치는 이에 대해 다음과 같이 설명한다. “태도가 좋으나 실력이 떨어지는 리더는 그 사람에 더 알맞은 자리로 옮겨 재차 기회를 줍니다. 그러나 가치가 맞지 않고 태도가 나쁜 직원에게는 2번의 기회는 없습니다.” 이처럼 리더 선정에 있어 태도를 가장 중요한 요소로 여겨 실제로 위대한 지도자를 낳은 사례가 있다. 월마트(Wall Mart)의 창시자인 샘 월튼(Samuel M Walton)이 데이비드 글래스(David Glass)를 자신의 후계자로 임명하고 그에게 최고 경영자 자리를 넘긴 일이다. 샘 월튼이 은퇴할 당시 언론은 물론 기업 내부자 그 누구도 데이비드 글래스가 후임자가 될 것이라 생각하지 못했다. 론 마이어라는 강력한 후보가 있었기 때문이다. 마이어는 경영에 천재적인 소질을 보이는 젊은 인재로 모두들 그의 최고경영자 등극을 확신했다. 그러나 샘은 그의 실력이 아닌 태도에 주목했다. 월마트의 기업 문화를 무시하고 자신의 주장을 밀어붙이곤 했던 마이어가 월마트를 잘 이끌어 나갈 수 있을지 의문스러웠기 때문이다. 샘은 대신 평범하지만 월마트의 가치를 이해하고 있고 이를 지키려는 태도를 지닌 데이비드를 선택했다. 그는 기업의 가치를 분명히 이해하고 있었을 뿐 아니라 이를 변질시키지 않고 ‘이 가치가 기업을 운영하게 만들겠다’는 겸손한 태도를 가지고 있었기 때문이다. 월튼의 결정이 옳았을까? 물론 그의 결정은 옳았다. 데이비드는 월마트를 포춘(Fortune)이 선정하는 500대 기업으로 성장시켰고 ‘회사가 순탄하게 운영될 때 후계자에게 기회를 주기 위해’ 64세의 비교적 이른 나이에 은퇴해 가장 아름다운 퇴장을 한 CEO로 기억되고 있다. 과락제도를 도입하라 일본에서 ‘경영의 신(神)’으로 불리는 교세라(Kyocera)의 이나모리 가쯔오 회장은 업무 성과(결과)를 ‘사고방식(가치관) X 열정 X 재능’으로 정의하는데 그 적용 방식이 흥미롭다. 이나모리 회장은 개인의 업무 성과를 산출할 때뿐만 아니라 사람을 뽑거나 승진시킬 때에도 이 기준을 적용한다. 이나모리 회장은 열정과 재능의 경우 개인의 노력으로 얼마든지 향상시킬 수 있다고 여기고 ‘0’에서 ‘10’까지 양(+)의 값으로 점수를 매기게 했다. 이 기준에 따르면 세가지 중 어느 하나라도 1 이하의 소수점 숫자를 기록할 경우 그 사람의 업무 성과는 현저하게 떨어진다. 게다가 이 공식의 요소들 중에서 사고방식(가치관)은 플러스(+)와 마이너스(-) 값이 모두 가능하다고 말한다. 긍정적인 사고방식은 플러스이지만 부정적인 사고방식은 마이너스 값을 갖는다. 열정과 재능의 값이 아무리 적어도 업무 성과를 ‘0‘ 이하로 만들지는 않지만 태도가 부정적(-)일 경우 그 사람의 업무성과 자체가 마이너스 값을 갖는다. ‘실력이냐 태도냐?’ 하는 문제는 위의 과락 제도에서 살펴 보았듯 그 중요도의 차이는 있으나 둘 중 어떤 것도 무시할 수 없다. 최소한의 실력과 태도의 기준을 정하고, 그 안에서 업무 성격과 직무를 고려해 그 비율을 조율해야 한다. 그렇다면 이런 기준을 적용하지 않고 선발한 인재가 문제를 일으킬 때는 어떻게 해야 할까? ‘Good to Great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)’의 저자인 짐 콜린스(Jim Collins)는 이에 대해 다음과 같이 이야기한다. "직원을 어떻게 해야 하는지 고민이 되는 상황이라면 보다 명확한 결론을 얻게 해주는 두 가지 질문이 있다. 첫째, 이게 만약 채용 결정이라면 이 사람을 다시 채용할 것인가? 둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 좇아 여길 떠나겠노라고 말해 온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?" - 짐 콜린스의 ‘Good to Great’ 중에서 이미 채용된 직원이라도 자질의 문제가 있을 때는 처음 채용하는 마음으로 냉정히 평가할 수 있어야 한다. 실적, 능력 등 개선할 여지가 있는 문제인지 아니면 태도나 가치관처럼 개선이 불가능한 문제인지를 구별해 현명히 대처해야 한다. ‘면접도 사람이 하는 일인지라 어쩔 수 없다?’- 면접의 Do & Don’t 리더들이 수없이 연습하지만 영 실력이 늘지 않는 것 중 하나가 ‘면접 기술’이 아닐까? 어떤 리더는 대상에 관계 없이 자신이 중요하다고 생각하는 사항만을 묻기도 하고, 어떤 리더는 그 때 그때마다 질문이 달라져 지원자들에 같은 기준을 적용했는지 의심스러울 때도 있다. 간혹 좋은 학벌이나 수려한 외모 등의 후광효과에도 쉽게 빠지는 것이 면접이다. 이와 같은 함정을 피하려면 어떻게 해야 할까? 인사 전문가들이 전하는 면접 원칙은 의외로 간단하다. 1. 후속 질문으로 재차 확인하라 후보자가 일관된 태도를 보이는지 확인하기 위함이다. 처음 대답과 같은 맥락의 대답을 하는지를 통해 대답의 진실성을 파악할 수 있다. 2. 미래가 아닌 과거 경험을 물어라 미래에 어떻게 할지를 묻게 되면 그 사람이 실제로 할 법한 일이 아닌 모법 답안을 듣기 쉽다. 어떻게 할 것인지를 묻지 말고 어떻게 했었는지를 물어야 실제 그 사람의 태도를 알 수 있다. 3. 직접적으로 질문하라 후보자가 질문의 의도를 파악하면 어쩔까 고민하지 마라. 그냥 직접적으로 질문하고 어떻게 대응하는지 살펴라. 서로 머리를 쓰는 수고를 덜고 되려 더욱 진솔한 답변을 듣게 된다. 4. 질문 리스트를 작성하라 간혹 면접관마다 질문을 준비해 와서 묻는 경우가 있다. 후보들에게서 같은 사항을 알아내기 어려울 뿐만 아니라 실제 업무와 아무 관련 없는 질문이 될 경우가 많다. 면접관 공통의 질문 리스트를 만들고 꼭 필요한 질문만 하라. 세계경영연구원 이하연 연구원 hylee@igm.or.kr |
| -3탄- 안에서 키울까 VS 밖에서 데려올까 | |
| 기사입력: 08-06-19 17:43 조회: 4710 | |
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| 문제를 해결해 보려고 소집한 회의지만, 회의 끝나고 나니 김 사장 머리는 되려 더 복잡해졌다. 인재를 외부에서 영입하는 것은 손쉬운 대신 오랜 기간 함께 일할 수 있을 거란 확신이 들지 않는다. 그렇다고 회사와 잘 맞는 친구를 찾아 키우자니 시간이 너무 걸린다. 당신이라면 어떤 결정을 내리겠는가? 인재를 영입하느냐, 기르느냐 하는 것은 둘 중 어느 하나를 선택할 수 있는 간단한 문제가 아니다. 효율의 측면에서는 이미 길러진 인재를 들여와 바로 써먹을 수 있으니 영입이 월등히 좋지만, 외부인사가 새로운 환경에 얼마나 잘 적응하고 회사의 가치를 실현할 수 있을지는 미지수다. 육성의 경우, 이미 검증된 인재로 기업 문화와 가치를 잘 실현해 내리라는 확신이 있지만 시간이 오래 걸리고 자칫 고인 물이 될까 걱정이다. 육성이냐(make)? 영입이냐(buy)? 그것이 문제로다
1. 육성: 우리 인재는 우리가 키운다
스카우트 1순위 인재가 가장 많은 기업인 P&G. 그 비법은 바로 ‘내부승진제도’에 있다. 내부승진제도 원칙은 P&G의 모든 인사에 적용된다. 후임자가 없을 경우에는 적임자를 길러낼 때까지 자리를 공석으로 비워두기도 한다. 필요한 인력을 아웃소싱(Outsourcing)하는 것이 더 유리할 수도 있지만 내부 승진을 통해 구성원들이 회사에 충성심을 갖고 자발적으로 열심히 일할 수 있는 여건을 만드는 것이 더 중요하다고 생각한다. 커리어 마켓을 활용하라
이와 같은 제도로 최근 주목을 받고 있는 것이 현대카드캐피탈의 ‘커리어 마켓’. 커리어 마켓은 기존의 사내 공모제를 발전시킨 것으로 기존의 사내 공모제에서는 상사가 필요한 인력을 찾기 위해 ‘구인활동’을 했다고 한다면, 커리어 마켓에서는 직원들의 ‘구직활동’이 가능하다. 인터넷상의 ‘오픈 커리어 존(Open Career Zone)’에 자신을 매물로 내 놓고 타 부서로의 인사이동을 신청하는 것이다. 현재 현대카드캐피탈의 인사이동 중 70%가 이 제도를 통해 이루어지고 있다. 그 결과 팀장은 우수한 인재를 빼앗기지 않기 위해 팀원들을 챙기고, 팀원들은 자신이 원하는 일을 하기 위해 뭔가를 보여주려 노력하는 풍토가 자리잡았다. 또 필요한 인재를 무조건 사오기보다 내부 인력을 최대한 활용하는 시스템을 갖추었다는 점에서 커리어 마켓 제도는 호평을 받고 있다. 2. 영입: 밖에서 인재를 모셔와라
심지어 시스코는 탐나는 인재를 영입하기 위해 그 인재가 속한 기업과의 인수합병(M&A: Merger&Acquisition)을 추진하기도 한다. 부족한 기술력, 제품 개발 능력, 엔지니어, 경영자원을 한꺼번에 확보하기 위한 전략으로 M&A를 활용하고 있는 것이다. 따라서 시스코의 M&A 기준은 ‘얼마나 많은 우수인재를 확보할 수 있느냐’에 있다고 해도 과언이 아니다. 시스코의 외부인재 영입에는 세 가지 특징이 있다. 둘째, ‘혁신’이라는 시스코의 기업 문화에 맞는 인재만 영입한다. 개인이 가진 가치와 기업의 가치가 일치하는 일이 어렵다고 믿기 때문에 채용 단계부터 이를 고려하는 것이다. 셋째, 과감한 보상으로 영입 인재가 떠나는 것을 막는다. 시스코의 기본급은 업계 65위 수준으로 그다지 높지 않다. 그러나 핵심 인재에게는 업계 최고수준의 보상을 해줌으로써 상위 10%인재를 유지하고 있다. 인재 영입, 이것만큼은 알고 하자
인재를 영입하는 것도 중요하지만 그보다 더 중요한 것은 새로운 환경에 잘 적응할 수 있도록 돕는 일이다. 이것을 소프트 랜딩(Soft Landing: 순조로운 안착)이라고 하는데 여기에는 몇 가지 방법이 있다. 첫째, 무엇보다 중요한 것은 조직에 맞는 사람을 뽑는 것이다. 팀 플레이(Team play)를 중시하는 회사와 스타 플레이(Star play)를 중시하는 회사의 업무 방식은 매우 다를 것이다. 스타를 영입해서, 팀 플레이를 강요한다면? 결과는 보나마나다.
그렇다고 회사측의 노력만 중요한 것은 아니다. 인재 스스로 주변 환경에 스스로를 맞추려는 노력을 해야 한다. 텃세가 심하다는 일본 요미무리 자이언츠 팀에서 이승엽 선수가 성공을 거둘 수 있었던 이유는 뭘까? 단지 그의 실력뿐만 아니라, 일본어 공부를 가르쳐 달라며 팀 동료들과 많은 대화를 하고 같이 게임을 하는 등 본인 스스로가 동료들과 어울리기 위해 각고의 노력을 기울인 데 있다고 한다. 영입 VS 육성, 우리 회사의 선택은?
해결책 1) 리더로 키울 것인가? 전문가로 키울 것인가?
‘가치’가 맞지 않는 사람은 리더로서 충분한 역할을 하기에 부족하다. 단지 ‘뛰어난 실력’만으로는 팀을 이끌지 못할 뿐 아니라, 그렇게 이끌어진 팀은 정체성을 잃고 쉽게 흔들린다. 따라서 가치가 맞지 않는 사람에게 리더 자리를 주는 것은 매우 위험한 일이다. 단지 뛰어난 업무 능력이 필요해 영입한 사람이라면 그 사람이 일한 만큼 돈으로 충분한 보상을 해주면 된다. 하지만 리더 자리는 반드시 가치가 맞는 사람에게만 주어야 한다. 해결책 2) 1.5군을 데려와라
이러한 사람들을 1.5군이라 칭하는데, 1.5군의 사람을 데려올 경우 인재 영입 시 흔히 발생할 수 있는 조직 부적응의 문제점을 해결할 수 있다. 임원 자리로 영입된 인재가 소프트 랜딩에 실패하고 구성원들의 반발을 사게 된다면, 회사의 손실은 이만 저만이 아니다. 하지만 1.5군을 데려올 경우, 임원으로 승진하기 전 일정기간 가치를 검증하고 리더로 육성시킬 수 있는 여유가 생긴다. 너무 고위직을 영입해 감수해야 하는 위험 요소를 줄이고 1.5군을 데려와 우리 회사에 맞는 인재로 키우는 것이 하나의 좋은 해결책이 될 것이다. 해결책 3) C&D
이때 새로 CEO에 취임한 래프리(Lafley)는 C&D(Connect&Development: 외부 조직 연계를 통해 기술 혁신, 계발 프로그램)라는 새로운 혁신 모델을 제시했다. 회사 혁신의 50%는 회사 외부로부터 확보하는 것을 목표로 삼고, ‘적과의 동침’도 적극 추진했다. 지난 2001년 청소기 분야의 경쟁 기업인 일본의 유니참과 먼지 제거 기술인 스위퍼 개발을 공동 추진하고, 정수 분야 등에서 경쟁하고 있는 클로록스와는 조인트 벤처를 형성했다. 현재 시장에 출시되고 있는 P&G의 신제품 요소 중 약 35%가 외부에서 흡수한 것이며, 이는 2000년 15%에 비해 2배 이상 높아진 것이다. 피앤지는 내부 육성을 강조하지만 외부 조직과의 협력을 통한 시너지를 확보하기 위한 노력도 강화한 것이다. 해결책 4) 2:8의 법칙
실제로 GE와 같이 성숙된 회사에서는 내부 승진을 고수하되, 회사의 유전자 풀을 확장시킨다는 의미에서 외부인력 채용을 허용한다. 하지만 채용 대상은 관리자급 이상이어야 하며, 그 수도 공석의 약 20% 내에서만 가능하다. 이렇게 영입된 20%의 인력은 회사의 문화를 눈에 띄게 흔들기 보다는 새 바람을 불러일으키는 긍정적 효과가 있는 것으로 판단한 것이다. ‘사람이 없으면 무조건 사온다’는 생각으로는, 뛰어난 인재를 빠르게 확보해 활용하는 것은 가능할지 모른다. 그러나 계속해서 함께 일할 수 있는 ‘우리 사람’으로 유지하는 데는 한계가 있을 수밖에 없다. 이 문제를 해결하기 위해서는 두 가지를 적절히 조합하는 것이 중요하다. 내부 육성을 통해 구성원들의 조직 충성도를 높이고, 일정한 문화를 유지해야 한다. 더불어 조직에 새로운 활력을 불어넣기 위해 적정 수준의 외부 수혈을 통해 인재를 보완해야 한다. 세계경영연구원 우연주 연구원 yjwoo@igm.or.kr |
둘째, 일정시간 믿음을 가지고 기다려주는 여유가 필요하다. 그림1에서 보듯이 새로운 인재가 팀에 적응하고 성과를 내기 위해서는 일정기간이 지나야 한다.| -4탄- 절대평가 VS 상대평가 | |
| 기사입력: 08-07-29 21:00 조회: 6281 | |
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| 평가가 크게 중요하지 않았던 시절이 있었다. 봄이 지나면 여름이 오고 여름이 지나면 가을 겨울이 오듯, 근무연차가 쌓이면 연봉과 직급이 올라가는 호봉제 덕분이었다. 상황이 지금같이 변하기 시작한 시점은 외환위기가 도래한 1997년이다. 한국 기업들이 성과가 좋은 사람과 나쁜 사람을 가려내고 이를 기준으로 보상하는 성과주의를 도입한 것이다. 10년이 지난 지금, 절반이 넘는 한국 기업이 성과주의의 대표격인 연봉제를 도입했다. 평가를 둘러싼 고민이 본격화 됐음은 물론이다. 평가의 딜레마에 부딪힌 한국 기업들에게 타산지석이 되는 나라가 바로 일본이다. 거품경제가 무너진 부작용이 채 가시지 않았던 1990년대 초 일본은 종신고용과 호봉제로 대표되는 일본식 경영방법을 미국식으로 바꾸기 시작했다. 특히 1993년 일본 대기업 중 최초로 성과주의를 도입한 후지쯔(Fujitsu)는 상대평가와 절대평가 사이의 고민을 앞서 한 선구자와도 같다. 상대평가를 도입했지만 문제가 발생했고, 이를 해결하고자 절대평가로 전환했지만 이 역시 부작용이 만만찮았다. 평가 방법을 바꿀 때마다 기업의 이익도 함께 변했음은 물론이다. 후지쯔의 평가 제도에 무슨 일이 있었던 것일까?
문제점 1. 용의 꼬리냐 뱀의 머리냐? - 잘하는 사람이 많은 부서에서는 잘해도 B
문제점 2. 승진예정자에 대한 배려와의 충돌 – 승진예정자는 못해도 A
결국 절대평가로 바꾼 후지쯔 ‘이것도 문제 있네’
문제점 1. Aim Low – 쉬운 목표로 SA
문제점 2. 관대화 경향 - A급 이상이 70%
도전적인 목표를 장려하는 스트레치 골(Stretch Goal)
물론 이걸로 후지쯔의 평가방식을 둘러싼 실험이 끝났다고 볼 수는 없다. 절대평가의 문제점을 보완한 현재의 평가방법이 성공했다고 단언하기는 이르기 때문이다. 딜레마 해결책 1. 부작용 없애는 +α를 찾아라
포스코도 켈리브레이션(Calibration, 조정) 세션이라고 불리는 비슷한 과정을 가지고 있다. 포스코는 일단 팀별 절대평가를 실시한다. 한 사람의 점수를 다른 사람과의 비교 없이 점수를 매기는 것이다. 그 다음 최종적으로 모든 팀을 한데 모아 팀별 점수에 다른 요소를 추가적으로 반영해 등급을 매긴다. 이렇게 팀별 절대평가와 부서별 상대평가를 거치는 과정에서 핵심 부서와 비핵심 부서 사이의 차이는 자연스럽게 조정된다. 뿐만 아니라 평가가 한번만 이뤄질 때 생길 수 없는 투명성도 확보하게 된다. 딜레마 해결책 2. 터져 나오는 불만을 해소하는 창구를 만들어라
승급재심사제도란 평가에 납득할 수 없는 직원이 이의를 신청하고 급여의 타당성에 대해 심사를 받을 수 있도록 하는 시스템이다. 제기된 이의 신청은 인사부문과 사업부의 부문장으로 구성되는 재심사위원회가 검토해 가부 판정을 내린다. 만약 사원의 의견에 타당성이 있을 경우 평가결과가 번복된다. 하지만 사원의 이해가 부족했다는 판정이 나올 경우, 재심사위원회가 사원에게 평가 결과의 타당성에 대해 자세히 설명해 이해를 구한다. 또 이보다 한 단계 나아간 제도적 장치가 오픈 도어(Open Door)제도다. 재심사위원회를 거쳤음에도 평가 결과를 수긍하지 못하는 직원들을 최고 인사담당자 등과 직접 면접을 해서 회답을 들을 수 있는 것이다. 또 평가에 대한 오피니언 서베이를 2년마다 한번씩 정기적으로 실시한다. 회사나 조직, 혹은 인사관리에 관한 만족도를 조사해 만족도가 낮을 경우 인사평가제도를 계속해서 손보는 것이다. 전부 평가가 상사나 회사 입장에서 일방적으로 결정될 때 생길 수 있는 불만들을 잠재우기 위한 조치다. 이제 당신 기업은 무엇을 위해 평가하고 있는지 되돌아보자. 평가를 보상의 기준으로만 활용하고 있지는 않았는가? 이는 기업이 한정된 자원을 배분하기 위해 평가를 활용하는 수준이기 때문에 일방적인 제도로 남을 가능성이 크다. 그렇다면 어떤 마음가짐으로 평가를 대해야 할까? 기업은 평가를 거치면서 직원들이 일할 맛을 느낄 수 있고, 그로 인해 더 많은 성과를 거둘 수 있도록 돕겠다는 마음을 먹어야 한다. 이런 기업이라면 상대평가냐 절대평가냐의 딜레마에서 벗어나기가 한결 수월해질 수 있다. 어떤 방식을 택하든 직원들의 입장을 배려하는 의지가 묻어날 것이기 때문이다. 세계경영연구원 최미림 연구원 mrchoi@igm.or.kr |
반대로 상대평가를 실시하고 있다면 부서간 차이를 조정하는 세션을 마련해보는 것은 어떨까. LG전자는 이러한 세션을 마련해 잘하는 부서 소속 직원들을 배려한다. 먼저 1차적으로 부서 내에서 상대 평가를 한다. 그 뒤 2차적으로 부서별 상대평가를 한다. 그리고 최종적으로 부서별 상대평가 결과를 바탕으로 우수한 성과를 낸 사업부는 상위등급인 S, A 비율을 정규배분 비율인 15%보다 많은 20~30%까지 늘려주고 있다. 우수한 부서에 있다는 이유 하나로 성과 평가 결과가 왜곡됐던 피해자들을 구제하는 과정이다. | -5탄- 일일이 관여하는 리더 VS 모두 믿고 맡기는 리더 | |
| 기사입력: 08-08-28 17:05 조회: 5214 | |
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| 기업 규모가 커지고 사업영역이 확대 되면 더 이상 CEO 혼자 힘으로 기업을 운영할 수 없게 된다. 이 때 권한 위임은 선택이 아닌 필수가 된다. 그러나 앞에서 본 박사장 처럼 많은 경영자들이 권한위임에 어려움을 겪고 있다. '직원들이 회사 일을 자기 일이라 생각하고 해 주었으면…' 하고 바라지만, 한편으로는 불안감이 밀려온다. '과연 직원들이 내 맘 같이 잘 해낼 수 있을까? 문제가 생기면 어떻 게 하지?' 직원들에게 권한을 위임할 때마다 경영자들이 반복하는 고민이다. 세계적인 경영자들은 이런 상황에서 어떤 선택을 할까? 권한 집중: "내가 곳곳에 깊이 관여" 잭 웰치
헬스케어 분야를 향한 그의 열정은 곳곳에서 찾아볼 수 있다. 헬스케어 프로젝트에 관한 모든 보고는 별도의 절차 없이 바로 그에게 보고할 수 있도록 했다. 또 능력 있는 인재를 직접 인터뷰해 채용하고 그들에게 충분한 자금과 회사의 지속적 관심을 약속했다. 그는 고객의 의견을 듣기 위해 직접 병원을 찾아가 "불편한 점은 없습니까?"라고 묻기도 했다. 그러던 중 그는 GE의 헬스케어 분야를 한 단계 업그레이드 시켜줄 새로운 도전 과제를 발견하게 됐다. 그것은 바로 엑스레이와 CT 스캐너에 들어가는 튜브의 짧은 수명. 그가 만난 사용자들은 초음파 영상기기의 성능에는 만족했으나 중요 부품인 튜브의 수명이 너무 짧다고 불평했다. 회사로 돌아온 그는 당시 2만 5000회였던 수명을 10만회로 늘리는 목표를 세웠다. 목표는 현실이 되었고, 튜브
잭 웰치의 깊은 관여로 성장한 헬스케어 분야는 2006년 16조원의 매출을 기록하는 등 GE의 핵심사업으로 성장했다. GE를 의료사업의 불모지에서 세계 최고 수준의 헬스케어 사업체로 성장시키는 발판을 마련한 잭 웰치. 그는 감독자가 아닌 조력자·파트너의 입장으로 깊이 관여했으며 탁월한 능력으로 GE를 성공으로 이끌었다. 권한 위임: "직원들이 스스로 알아서" 이나모리 가즈오
소단위 독립채산제인 아메바는 누구나 필요할 경우 사업계획서를 작성해 생성을 제안할 수 있다. 명확한 수입이 존재하는가? 독립된 산업 단위로 완결되는가? 전사적인 목적과 방침에 위배되지 않는가? 이 세 가지 기준을 충족하면 독립된 아메바로써 사업 승인이 떨어지고 팀원을 모아 스스로 운영하게 된다. (표1) 교세라에는 '사내매매제도'가 있다. 이는 각각 독립된 아메바들이 자신들이 생산한 제품을 다음 공정의 아메바에게 판매하고 이득을 취하는 방식이다. 각 아메바는 '최대 매출, 최소 경비'를 목표로 부가가치를 최대화 할 방법을 연구한다. 매입과 매출을 통해 창출된 이익은 아메바 내 구성원들이 시간채산성을 기준으로 나누어 가진다. 능력 있는 인재에 대한 보상은 전사차원에서 이루어 지지만 아메바 내에서 창출된 이익은 할애한 시간에 따라 나누어 갖는다. 사내매매제도는 각 아메바가 완전히 독립적으로 운영될 수 있도록 할 뿐만 아니라 아메바 간 경쟁을 유도해 품질 향상에도 기여한다. 이처럼 아메바는 조직의 생성부터 제품 기획, 생산, 판매에 이르는 모든 권한을 가지고 있다. 이는 '위임 할수록 기업이 성장한다'고 믿는 이나모리 가즈오의 철학에 기반한다. 언뜻 보기엔 정반대로 보이는 잭 웰치와 이나모리 가즈오. 이들은 정말 모든 일에 관여하거나 모든 일을 위임하고 있을까? 관여와 위임, 둘 중 하나만 선택해야 한다고 믿는 사람이 있다면 한 번쯤 자문해 봐야 한다. 그게 가능할까? 앞의 두 리더는 그렇게 하고 있을까? 답은 'No', 전혀 아니다. 딜레마라는 것은 언제나 그렇듯 단순히 둘 중 하나를 택할 수 있는 문제가 아니다. 하나부터 열까지 모두 관여하는 것처럼 보이는 잭 웰치도 본인이 깊이 관여하는 있는 프로젝트 이외의 일은 제프리 이멜트(Jeffrey R. Immelt) 등 다른 경영진에 위임했다. 그럼으로써 원하는 일에 전념할 수 있었다. 모든 일을 맡기는 것처럼 보이는 이나모리의 경우도 다르지 않다. 언뜻 보기에 그가 모든 권한을 아메바에게 준 것처럼 보인다. 그러나 리더 선정, 사업부 분할 결정, 보상 및 인사권 등 기업 전체에 영향을 미치는 핵심 권한은 본사에 귀속시켜 두었다. 기업의 덩치가 커지고 사업이 다각화 되면서 불가피해지는 경영자의 권한 위임. 무엇을 어떻게 위임해야 할까? ▶ Solution 1: 골라서 위임하라
어떻게 하면 자잘한 회의에서 벗어나 크고 의미 있는 일을 할 수 있을까? 그 해답을 2x2매트릭스에서 찾아보자. 먼저 업무의 순서를 정하는 중요한 기준이 되는 시급성과 중요도를 두 개의 축으로 매트릭스를 그려보자. 아래 <표2>에서 보듯 우측 상간과 같이 급하고 중요한 일은 리더의 일로 절대 위임하면 안 된다. 반대로 시급하지만 중요도가 낮은 일은 굳이 리더가 나서서 해결할 필요가 없다. 이 일은 반드시 위임해 아래 사람이 처리하도록 믿고 맡긴다. 그렇다면 중요도는 높지만 시급하지 않은 일은 어떨까? 이런 일은 후계자 양성 과제로 활용하면 좋다. 먼저 업무의 중요성을 알려주고 권한의 일부를 위임한 후 정기적으로 코칭을 해주면 된다. 마지막으로 급하지도 않고 중요하지도 않은 일은 과감히 버려야 한다. 리더는 급하고 중요한 일만으로도 눈코 뜰새 없이 바쁘다. 이런 일은 과감히 버리고 에너지와 시간을 아껴야 한다. ▶ Solution 2: 책임-권한-보상의 삼각 편대를 활용하라
롯데호텔 웨이터로 사회생활을 시작한 그는 신격호 롯데그룹 회장 눈에 띄어 일본으로 연수를 가면서 패밀리 레스토랑 문화를 처음 접했다. 이후 한국에 TGIF를 들여오면서 그의 실력은 빛을 발하기 시작했다. TGIF 창립 멤버였던 그는 1992년 일일 매출 세계 기록, 1993년 연간 최다 고객기록을 세우며 '외식업계 마이다스의 손'이라는 별명을 얻게 됐다. 1997년 아웃백으로 옮긴 그는 공항 1호 점을 시작으로 10년간 재직하면서 아웃백을 국내 최고의 패밀리레스토랑으로 만들었다. 이와 같은 그의 성공 뒤엔 '위임의 철학'이 자리잡고 있었다. 그는 리더의 역할은 '믿을 만한 사람을 뽑고 일을 맡기는 것'이라고 생각한다. 그리고 많은 리더들에게 "지위가 올라갈수록 조바심을 내지 말고 기다려야 한다"고 충고한다. 위임의 역사: 전쟁 VS 전투
기업의 경영 전쟁도 마찬가지다. 각 사업 부분, 팀 단위의 치열한 전투가 기업 전쟁의 승패를 결정하게 된다. 그렇다면 전투는 누가 지휘하고 전쟁은 누가 지휘해야 할까? 기업의 경우는 어떨까? 중국 역사를 집대성한 사마천의 사기(事記)에 그 해답이 있다. 위임의 역사는 춘추시대 말기로 거슬러 올라간다. 춘추시대 말기 이전의 전쟁은 그 규모가 작았으나 말기에 이르러 청동기와 철제 무기가 보급되기 시작하면서 전쟁의 양상은 크게 변했다. 전쟁의 규모가 커진 것은 물론이고, 전투 시간은 하염없이 길어지기 시작했다. 전략과 전술의 전문성이 필요해지기 시작한 것이다. 점차 군주가 이끌던 군대는, 장수가 이끄는 군대가 되어 갔다. 전쟁의 모든 권한은 장수에게 옮겨가기 시작했다. 이를 거부한 국가는 전쟁에서 점점 이기기 어려워졌다. 결국, 살아남은 나라의 군주들은 군주로서 갖추어야 할 능력은 물론이고 군의 대권을 기꺼이 위임할 수 있는 넓은 도량까지 갖춘 자들이었다. - 사마천의 사기(事記) 중에서 춘추전국 말기 군권의 위임과 같이 기업 전쟁에서 승리하기 위해서는 권한 위임이 불가피하다. 군권과 같이 경영 권한을 위임을 하지 못하는 경영자는 점차 뒤처지게 되는 것이다. 모든 전투를 군주가 지휘하던 시대는 이제 끝났다. 위임의 시대. 오래도록 살아남는 경영인은 경영자로써 갖춰야 할 덕목은 물론 자신의 권한을 기꺼이 위임할 넓은 도량까지 갖춘 자들을 말한다. 세계경영연구원 이하연 연구원 hylee@igm.or.kr |
| -6탄- 개별 보상 VS 집단 보상 | |
| 기사입력: 08-09-19 16:43 조회: 5475 | |
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| GE의 인사관리 제1 비법, 능력별 차별 보상
그렇다면 GE의 전 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)는 개인별 차별 보상에 대해 어떤 생각을 가지고 있었을까? 잭 웰치는 “오직 실적이 부진한 사람만 차별화에 대해 불쾌해한다”고 못 박았다. 이런 그가 윌리암 코너티를 ‘탁월하다’고 칭찬하며 13년 간 GE의 인사관리를 맡긴 것은 당연하다. 윌리암 코너티는 잭 웰치의 마음을 제대로 읽어 낸 심복이었던 셈이다. 잭 웰치는 왜 이토록 개인별 차별화를 중시하게 됐을까? 이를 알기 위해 잭 웰치가 GE에 갓 입사한 시절로 돌아가 보자. 잭 웰치는 입사한 뒤 일년 동안 일에 재미를 느끼고 일에 빠져 살았다. 그런 잭 웰치가 어느 순간 회사에 실망한 나머지 회사를 떠날 결심을 했다. 무엇 때문이었을까. 이유는 다름아닌 불공정한 보상 때문이었다. 절대적인 돈의 액수가 문제였을까? 아니다. 그는 1년 동안 열심히 일한 데 대한 연봉 인상액인 1000 달러(약 100만원)에 오히려 감사해했다. 그렇다면 무엇이 문제였을까? 문제는 같은 사무실에서 근무하는 입사동기 4명 모두가 자신과 같은 금액을 받았다는 사실이었다. 그는 다른 3명의 동료들보다 자신이 훨씬 많은 노력을 기울였다고 생각했다. 그럼에도 회사는 다른 동료들과 자신을 똑같이 보상했다. 그가 공정하지 못한 보상이라고 생각했음은 물론이다. 잭 웰치는 열심히 일한 직원들의 힘을 빼는 회사에는 더 이상 비전이 없다고 생각했고 퇴사를 결심했던 것이다. 이런 경험을 했던 잭 웰치에게 개인별 차별 보상은 모두가 힘을 내 움직이게 만드는 보약이나 마찬가지였다. 토너먼트 접근법: 더 많이 차별할수록 더 많이 노력한다
집단보상법: 팀워크가 중요하니 똑같이 대우한다
▶ 딜레마 해결책 1. 직위에 따라 다르게 보상하라 그 결과 개별보상과 집단보상을 섞는 방안을 얻었다. ▶ 딜레마 해결책 2. ‘총 보상제(Total 돈 이외에도 줄 수 있는 보상은 매우 다양하다. 사람들의 욕망이 다양하기 때문이다. 돈을 많이 벌고 싶어하는 사람이 있는가 하면, 안락한 근무 환경이나 여가 시간을 원하는 사람도 있다. 또 하고 싶은 일을 할 수 있는 시간이나 기회를 가지고 싶어하는 사람도 있을 수 있다. 이처럼 다양한 욕망을 고려한 보상이 ‘총 보상(Total Compensation)’이다. ‘돈, 복리후생, 자기계발, 근무환경’이라는 4가지 보상을 적절히 조합한 정책이다. 기업이 총 보상을 활용하면 같은 돈으로 더 많은 직원들에게 보다 큰 만족감을 줄 수 있다. 보상에 만족한 직원들은 열심히 일을 하게 된다. 반면 동료들이 받는 보상에 질투를 느끼지도 않는다. 자신은 별로 중요하지 않게 생각하는 것을 받았다고 생각하기 때문이다. 정해진 몫의 보상을 두고 동료와 다투지 않는 상황에서 동료와의 경쟁 의식은 줄어들게 마련이다. 성과 향상과 팀워크라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 보상으로 제시하는 이유다. ‘러시아워 스트레스에서 벗어나도록 10시 출근. 월요병을 없애기 위해 월요일 아침 조조 영화 관람. 업무에 활력을 불어넣기 위해 1년에 1달은 무급 휴가.’ 이는 거대 기업의 정책이 아니다. 한국의 작은 브랜드 네이밍 컨설팅 회사 메타브랜딩의 보상 정책이다. 메타브랜딩은 이처럼 직원들의 근무환경과 복리후생에 초점을 맞춰 보상했다. 직원들의 반응이 뜨겁다는 말은 굳이 덧붙이지 않겠다. 국민 서비스로 자리잡은 SK의 ‘오케이 캐쉬백(OK Cashbag)’, 삼성전자의 생활가전 통합 브랜드인 ‘하우젠(Hauzen)’, 위성 DMB ‘티유(TU)’ 등은 메타브랜딩 직원들이 만들어낸 결과물이다. 돈 한푼 없이 시작해서 성공하는 기업을 만들고 싶다던 박항기 대표의 소원처럼 메타브랜딩은 적절한 보상정책을 바탕으로 한국 브랜드 네이밍 업계의 대표주자로 자리잡고 있다. 글로벌 기업도 총 보상제를 활용하기는 마찬가지다. 가장 대표적인 기업이 구글이다. ‘업무 시간의 20%는 반드시 회사 일과 상관없는 일을 한다.’ 구글은 이 규칙을 철두철미하게 지킨다. 직원들의 자기계발 시간을 확보해주기 위해서다. 하루 약 2시간이나 되는 이 시간 동안 직원들은 무엇을 할까? 직원들은 되려 회사의 신제품이나 사업 아이디어를 내놓기도 한다. 회사 입장에서는 되로 주고 말로 받는 격이다. 여기에 맛집 소개 리스트에 단골로 올라가는 구글의 사내 식당, 직원 가족들이 휴일마다 놀러 가는 사내 공원. 일하고 싶은 직장 1위인 구글에는 총 보상제가 든든히 자리잡고 있었다. ‘누구에게 얼마나 줄 것인가?’가 아니라 ‘무엇을 줄 것인가?’를 고민하다 보면 보다 적은 돈으로도 스타플레이어와 팀워크 모두를 잡을 수 있다. 골짜기만 보면 한 눈에 산세를 알 수 있다. 온 산의 물이 골짜기에 모이기 때문이다. 보상은 직원들을 일할 수 있도록 격려하는 모든 방법이 모이게 되는 골짜기 같은 존재다. 결국 보상을 보면 한 회사의 비전, 가치, 조직문화, 경영방식 등이 모두 드러난다. 골짜기가 마르면 온 산의 나무가 가물고, 골짜기만 제대로 알면 산에서 길을 잃지 않을 수 있다. 마찬가지다. 보상이 제대로 되지 않으면 전 직원의 힘이 빠질 수 있다. 반대로 보상이 제대로 되면 직원들이 모두 열심히 일할 수 있음은 물론 회사의 비전까지 쉽게 달성할 수 있다. 어디에나 정답이 될 수 있는 보상은 없다. 하지만 개별보상과 집단보상의 비율을 섞고, 돈 이외의 다양한 보상 방법을 적용한다면 자기 회사만의 가치와 비전이 담긴 보상체계로 핵심인재도 놓치지 않고 팀워크도 살릴 수 있을 것이다. 세계경영연구원 최미림 연구원 mrchoi@igm.or.kr |
절대평가와 상대평가 개념 정리가 잘 되어 있다.
절대평가와 상대평가
공인노무사 최재호, 노무법인 화답
Ⅰ. 서 : 절대평가의 부각
국내에서 인사평가 방식이라면 한 때 상대평가가 주를 이루었다. 상대평가 방식에서는 평가 대상자의 집단 내에서 서로 비교하여 개인을 평가한다. 이 방식은 상위 몇 명을 선발, 추천, 개발하거나 제한된 자원을 배분하는 서열을 정하는데 유용하다.
그런데 최근에는 절대평가가 부각되고 있다. 절대평가는 종업원을 일정한 기준에서 그 수준을 평가하는 것이다. 상대평가에 의한 경쟁유발 및 동기저하의 문제를 극복하고 인재개발 및 역량개발의 목적으로 절대평가가 추진되고 있다.
오늘날 국내 기업들이 능력, 성과주의를 내세우는 신인사제도로 이행함에 따라 잘 정의된 목표달성을 위한 육성형 또는 인재개발형의 절대평가방식이 강조되는 것이다.
아직 우리 기업들이 절대평가에 대한 노하우를 충분히 갖고 있지 않지만, 승진과 자격을 분리하여 자격의 승격에 절대평가를 활용하고 있다. 도한 교육훈련 영역에서는 직능의 달성에 대한 평가 역시 절대평가로 하고 있다.
이하에서는 상대평가와 절대평가의 개념, 기법, 특징 등을 비교한 뒤 바람직한 조화방안 등에 대하여 언급하도록 하겠다.
Ⅱ. 상대평가와 절대평가의 사용 상황 및 기법 비교
1. 상대평가
(1) 상대평가의 목적
종업원을 상호 비교하여 평가하는 방법으로 단지 차별화가 목표이므로 구체화된 평가가 주목적은 아니다. 조건 없이 상위 몇 명을 선발할 때, 상위자들에게 인식과 보상을 주고자 할 때, 상위자에게 상여금을 주거나 직책을 차등 분배하고자 할 경우 등에 사용하고 있다.
(2) 상대평가 기법
상대평가 기법으로는 전통적 인사고과 기법인 서열법, 강제할당법 등이 있다.
(3) 장점
종업원들 간의 성과차이 구분에 용이하며, 개인적 편견, 관대화, 중심화, 가혹화 경향을 방지 할 수 있다.
(4) 단점
평가도구의 타당성이 없을 경우 차이를 명확히 밝히지 못할 수 있으며, 단순히 서열구분을 주목적으로 하다 보니 구분되는 내용의 구체성이 부족할 수 있다. 또한 종업원들 간의 갈등을 유발 할 수 있으며 성과결과의 피드백이 모호하다.
2. 절대평가
(1) 절대평가의 목적
절대평가는 종업원을 일정한 기준에서 그 수준을 평가하는 것으로 직원들의 우열을 가리기보다 직원 개개인의 육성에 초점을 맞추는 육성형 평가라 할 수 있다.
절대평가는 최소 수준을 넘는 사람 중에서 면접을 볼 때, 전략적 역량 달성여부, 보상에 사용할 충분한 자원이 있고 구성원 간 팀워크를 고무시키고자 할 경우 등에 사용한다.
(2) 절대평가 기법
절대평가 기법으로서는 평정척도법, 체크리스트법, 중요사건 서술법, 행위기준고과법, 목표관리법, 인사평가센터 등의 기법들이 있다.
(3) 장점
종업원의 개발과 육성에 활용이 가능하며 팀워크를 유지하는데 유리하다.
(4) 단점
평가기준의 객관적 설정이 어려우며 평가기준이 완벽하지 않을 경우 주관적 평가로 인한 오류가 발생할 가능성이 있다. 또한 선발되어서는 안 될 인원까지 선발되는 평가성적 인플레 현상의 가능성이 커지고 대다수가 일정 수준 이상일 경우 자원제한의 문제가 발생할 수도 있다.
Ⅲ. 상대평가와 절대평가의 구체적 비교
1. 평가의 목적
상대고과는 선별의 논리이며 절대 평가는 종업원의 개발, 육성의 논리이다.
2. 평가기준
① 상대평가
평가기준이 불명확하고 평가항목의 구체성이 꼭 요구되는 것은 아니다. 업무기준과 평가결과가 쉽게 연결되지 않으므로 상여금 등에 연결될 때 납득성을 얻기 어렵다.
② 절대평가
평가기준이 명확하고 평가항목의 구체성이 요구된다. 업무기준 등에 밀착한 평가를 하므로 상여금 등에 연결시켜도 납득성이 있다.
3. 정규분포 사용여부
상대고과는 정규분포를 사용하여 A, B, C, D 등급의 형태는 정할 필요가 있으나 절대평가는 피고과자 성적의 정규분포를 생각할 필요가 없다.
4. 팀워크
상대평가는 적대관계를 형성하여 팀워크가 깨지기 쉬운 반면에 절대평가는 협력하여 기준을 충족시키는 것이 가능하며 팀워크에 유리한 측면이 있다.
5. 개발 및 교육 활용
상대평가는 사람과 사람을 비교하기 때문에 자기개발이나 교육에 사용하기 힘든 반면에 절대평가는 평가의 기준이 명확하므로 자기개발이나 교육에 사용할 수 있다.
6. 평가의 용이성
상대평가는 절대적 기준이 없으므로 평가하기 어렵고, 납득성도 희박하지만, 절대평가는 평가하기가 쉽고, 납득성도 높다.
7. 평가결과의 조정
절대평가는 평가항목의 구체성이 요구되므로 직무분석에 의해 업무기준이나 직능기준의 설정이 필요하다. 그러나 상대평가는 결국 사람과 사람을 비교하게 되므로 기준이 없어 조정이 어렵다.
Ⅳ. 절대평가 단점 개선방안
1. 문제점
이론적으로는 절대평가는 상대평가에 비해 비교할 수 없을 만큼 장점이 많다. 그러나 절대평가에서는 관대화 오류가 발생할 수 있다. 예를 들어 승진 대상자에게 높은 평가점수를 부여하거나, 자신의 부서 직원 전체에게 모두 높은 점수를 부여하는 것이다.
또한 평가자별로 평가 성향이 다르기 때문에 부서간 또는 조직간 평가점수의 불균형이 나타나기도 한다.
2. 개선방안
(1) 평가성적의 공개 : 피평가자들에게 평가성적을 어느정도까지는 공개를 하여 평가자로 하여금 객관성과 공정성이 현저히 떨어지는 평가를 하는 것을 방지할 수 있다.
(2) 평가자 훈련 : 관대화 오류등을 줄일 수 있도록 평가자를 사전에 훈련시킴.
(3) 평가점수 조정 : 조직간 평가성적을 평균하여 조정계수를 만들어 평가점수를 조정
(4) 상대평가식 등급 배분 : 평가와 피드백은 절대평가 점수로 하고 최종 반영은 점수서열로 평가등급을 배분
(5) 상대평가와 혼용 : 임금에 반영되는 업적평가는 상대평가를 하지만, 임금에 반영되지 않아 상대적으로 덜 민감한 역량평가는 절대평가를 실시.
V. 고과방식의 선택
1. 의의
고과방식의 선택에는 상황적 접근이 요구되므로 특정 고과방식 대신 일련의 고과방식이 요구된다.
2. 킬리모형
킬리는 과업특성과 관련하여 고과방법의 상황적 선택을 강조한다. 일상적이고 기계적 작업은 구체적으로 행동기준을 나타내주는 고과방법을, 덜 일상적인 작업일수록 최종목표가 어느 정도 달성되었는가를 고과한다. 마지막으로 고도로 불확실한 직무는 목표설정이 어려우므로 주관적 판단에 기초하는 것이 적절하다고 한다.
3. 커밍스 모형
커밍스와 슈와브는 종업원의 과거성과와 관련하여 고과방법을 결정한다. 성과가 좋았던 직원은 불확실한 목표를 가진 과업을 갖게 되고 평균이하의 성과자는 구체적인 행동을 요구하는 과업이 주어진다. 이러한 할당과업의 구체화 정도가 고과방법을 결정한다는 것이다.
4. 기업의 성장에 따른 선택
초창기 기업의 경우는 효율성과 관련하여 비용기준에 주안을 두고 성장기업은 인력개발에 주안을 두고 고과하며, 대기업은 공정성과 관련하여 타당성 기준에 기준을 둔다.
VI. 결
오늘날 절대평가가 더욱 요청되는 것은 사실이다. 기존에는 주로 상대평가를 활용했으나 인적자원개발에는 일정한 한계가 있었고 조직수준에서의 업적 또는 전략적 역량관리 목표를 위해서는 절대평가가 더욱 요청되는 것이다.
그러나 어느 한 평가가 절대적으로 올바르거나 적당할 수는 없다. 끝.
그리고 직원의 절대적인 동의와 공감이 없다면 아니 간 만 못하다는 걸 말해주고 있다.
저성과자 해고는 상대평가인가 절대평가인가, 절대평가면 문제없나
경향신문 2015.10.4
정부가 연내에 행정지침(가이드라인)화하려는 저성과자 해고 기준은 절대평가일까, 상대평가일까. 노동자들에게 상대적으로 유리한 절대평가라고 해도 문제는 없는 걸까.
4일 저성과자 해고와 관련된 판례를 살펴보면, 대법원과 하급심은 모두 상대평가에 기초한 인사평가에 따른 해고를 무효라고 판단하고 있다.
대법원은 2006년 상대평가를 통해 시용기간 중에 있는 노동자를 해고한 것은 무효라고 판단했다. 구체적인 내용을 살펴보면 옛 한미은행은 1998년 경기은행을 인수하면서 선별작업을 거쳐 기존 경기은행 직원 중 일부와 시용조건부 고용계약을 체결했다.
한미은행은 이듬해 4월 경기은행 출신 직원 736명을 대상으로 고용계약을 지속할지를 판단하기 위해 근무성적 평정을 실시했다. 평정기간은 1998년 11월부터 1999년 3월까지이며 등급은 A(탁월), B(양호), C(약간 미흡), D(미흡)의 4등급으로 분류했다. 736명 중 650명은 A·B등급을 받았으나, 나머지 86명은 C·D등급을 받아 고용계약 해지 대상자로 선정됐다. 한미은행은 이후 대상자 개별면담을 거쳐 42명을 근무성적 불량 등을 이유로 해고했다.
문제는 인사평가 과정에서 한미은행이 각 지점별로 고용해지 대상 인원의 수(C·D등급)를 할당했고, 시용조건부 근로계약 해지의 성격상 해당 노동자의 업무적격성 등을 절대적으로 평가해야 하지만 상당수 평정자가 다른 직원들과의 비교를 통해서 상대평가를 했다는 점이다. 이런 이유 때문에 대법원은 해고가 무효라고 본 것이다.
하급심 역시 근무성적 불량으로 인한 해고가 정당하려면 상대평가에서 연속해 최하위등급을 받았다는 것만으로는 충분치 않다고 봤다. 진모씨는 1996년 4월 경력직 사원(차장급)으로 포스에이씨 종합감리건축사무소 입사해 전기설비 감리업무를 맡았다. 진씨는 2004년 9월 인사고과 결과가 4회 연속 최하위 등급에 해당하는 등 근무성적이 불량하다는 이유로 권고해직됐다. 하지만 그가 7일 이내 사직서를 내지 않아 회사는 그를 징계면직 처리했다. 이후 지노위, 중노위는 그의 부당해고 구제신청을 받아들였고 서울행정법원도 부당해고라는 점을 확인했다. 법원은 “회사의 인사고과제도는 절대평가 방식이 아닌 상대평가 방식이므로 단지 인사고과에서 최하위등급을 받았다는 것만으로 진씨의 업무능력이 객관적으로 불량하다고 단정할 수 없다”고 판단했다.
이기권 고용노동부 장관이 지난달 21일 노동부 확대정책 점검회의에서 저성과자 해고와 관련해 절대평가라는 점을 언급한 것도 이런 판례를 고려한 것으로 보인다. 이 장관은 “업무 부적응자는 성과평가 결과에 의한 상대평가가 아니라, 객관적·투명한 기준에 따라 선정하는 절대평가의 개념이며 현저히 업무능력이 떨어지는 사람을 대상으로 하는 것”이라며 “현장에서도 불안이나 오해가 없도록 할 필요가 있다”고 말했다.
노동부는 지난 8월 초 한국노동연구원의 ‘공정한 인사평가에 기초한 합리적인 인사관리’ 보고서를 통해 저성과자 해고 가이드라인의 일부를 제시한 데 이어 상대평가가 아니라 절대평가라는 점도 확대정책 점검회의를 통해 제시를 한 셈이다.
노동계엔 상대평가보다는 절대평가가 유리하다. 상대평가가 허용된다면, 기업이 상시적으로 저성과자를 만들어내 해고할 위험성이 있기 때문이다. 다만 절대평가라 해도 위험성이 해소되는 건 아니라는 지적이 나온다. 민주사회를위한변호사모임 노동위원장인 강문대 변호사는 지난달 24일 서울 정동 프란치스코 교육회관에서 열린 ‘노사정 합의안과 새누리당 노동시장 선진화법에 대응하기 위한 노동·시민·학계 긴급 토론회’에서 “절대평가의 경우에도 (기업이) 평가점수의 조절을 통해 얼마든지 일정 인원 수의 저성과자를 만들어낼 수 있다”고 짚었다.
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최종결론
개인별 업무 성과평가 결과에 따른 선정기준이 마련되어야 한다.
성과평가 결과는 개량평가와 절대평가 방식으로 해야한다.
평가기준 설정 시 직원 참여를 보장해야 한다.
선정기준은 다양한 요인을 고려하되, 업무 성과평가 결과를 가장 높게 설정해야 한다.
성과평가는 업적평가와 역량평가로 구성된다.
업적평가는 각종 지표의 결과 값이 절대점수로 산출된다. 그 결과에 따른 공개와 보상에서는 상대평가를 적용한다.
역량평가는 상하향 평가방식으로 절대평가 방식을 취하고 있다. 중간값이 96점에 이를 만큼 변별력에 문제점이 도출되었다. 사분위법을 적용한다. 극단치 평가자를 제외한다. 평가자의 2명이상 피평가자 평가결과(평균)가 97점을 넘지 않고 87점 밑으로 형성되지 않도록 보완한다. 그래도 절대평가의 관대화 함정에서 벗어나지 못한다. 평가자 훈련을 통해 일정 부분 보충이 가능하겠지만 이또한 불안정하며, 평가점수에 대한 조정계수를 만들어 표준화하는 대안도 고려해봄직하다. 그래도 불안하다.
좀 더 고민해 보자. 김성호.
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