oo계열화의 성패IV. 무엇을 할 것인지 분명히 하자(축산조직화 방향)

oo계열화의 성패가 어느 덧 4번째를 맞았습니다. 한 발 한 발 나아가는데 도움이 되길 바라면서 의견을 드려봅니다. 이런 생각도 있구나 하는 방향으로 읽어주시길 바라면서. (사심없는 의견이오니 감정을 담기 보다는 미래에 거는 기대감으로 봐 주길 바람)

 

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1. 들어가면서

 

무엇을 원하는지 분명히 하라.
분명하지 못한 일을 바라면 될 일 보다는 갈등 때문에 가지 못할 확률이 높다.
나섬에 있어 자기가 지닌 역량부터 철저히 파악해야만이 돈을 아껴 미래의 재원으로 쓸 수 있다.

 

2. 무엇을 원하는가! 대전제

 

2017.2월까지 경제사업을 경제지주로 이관해야 함

 

금번 경제지주로 분리한 것은 제역할(국민기대에 부응)을 해내기 위한 조직기반 형성이 핵심

 

선투자 보다는 조직정비(평가후 정비, 조정, 통폐합, 이관, 효율화, 퇴출 등)에 우선해야 하며, 핵심기능이 정립되었다고 평가될 경우 투자 개시
 - 현재, 보여진 기획안은 투자를 통한 융성을 도모코자 하고 있으나, 조직기반에 기능이 정립된 후 타당성을 보고 투자해도 늦지 않아보임

 

조직화의 첫 초점은 흩어져 있는 각종 사업을 일관된 축산조직화 하는데 초점
 - 사업분야로 구분해서는 안되고 기능에 따른 조직화로 접근할 필요. 자세한 내용은 아래에서

 

3. 통합조직도 구상에 대하여

 

경영(지원)과 사업을 구분하여 독립적인 역할을 하면서 상호 유기적으로 연결되어야 함
 - 기획본부와 마케팅본부의 기능이 중첩되어 보임
 - 더 나아가 경영관리와 총무, 전산이 기획본부 역할인지 판단 필요
 - 마케팅본부를 사업파트에 둠으로써 일관된 처리를 도모코자 하고 있으나 이렇게 되면 독자적인 노선을 그려 경영부와 마찰, 갈등의 소지가 있음

 

경영과 사업기능을 철저히 분리한 후, 각각의 기능이 원활히 수행될 수 있도록 업무분장을 정확히 정한 다음 각각의 전문성이 강화되도록 인력을 육성해야 함

 

기획전무는 '경영'부문으로 이해하고 있으며, 그 아래 생산본부 즉, 기획본부 아래의 경영관리부 역할을 갖고 있다거나 기획전무 직속에 공판장을 두는 것은 생산과 판매를 분리한 안으로 보여짐
 - 생산(종축, 사료, 출하)~도축~가공~판매로 이어지는 일관 경영을 위해서는 '경영'부문은 철저히 미래를 그려나갈 수 있도록 그 방향에 역량을 집중하고 시설관리나 인력육성, 홍보 등에 초점을 맞출 필요
 - 생산부터 판매에 이르는 사업부문은 서로 유기적으로 연결되어야 하므로 '사업'부문으로 각각을 둘 필요가 있음. 가령, 생산본부(종축, 사료, 출하관리), 영업본부(공판장, 급식, 가공; 품목단위 감안)

 

마케팅본부가 지향하는 그 기능은 기획본부로 이관하고, 기획본부 내에 "기획마케팅부" 신설 검토
 - 신사업개발부(판로개척, 수출모색, 사업개발 등) 신설을 통해 기획본부가 시설관리, 인력관리 하는 일상업무에 빠져드는 일이 없도록 경계
 - 사업의 타당성 검토, 투입결정은 기획본부에서, 운영과 사업확대는 사업본부에서 담당하는 방향이 바람직

 

이미 갖춰져 있는 틀과 조직을 그대로 가져오기 보다는 일관경영체계 구축관점에서 모델을 설정한 후 각각의 단위조직을 만들고, 그 단위조직의 현주소를 평가한 다음 투자와 시한을 결정하면 될 것임

 

축산조직화에서 유념할 점은 축산은 생산(임신, 비육) 만 중요한 것이 아니라 바로 출하 부터 시작되는 돈(가격)의 흐름에 면밀한 대응이 가능해야 할 것임
 - 첫번째가 가격에 대한 통제력, 대응력을 갖춰야 하고, 어느 부분의 어느 유통채널을 손대면 이렇게 개선되더라 하는 그런 통제력이 중요함

 

수출 전담조직이 초기단계에 설계될 필요

 - 판로를 국내로 한정해서는 소 약 48% 자급율, 돼지 약 70% 자급율 상황에서 내수시장의 풍랑만 거치고 말 수 있음

 - 아그로수퍼, 데니쉬크라운, 폰테라 등 다른 나라의 사례를 살펴보고 판로다각화의 관점에서 가장 큰 비중을 '수출'에 두고 육성해 나가야 할 것임

 - 현재, 수출하기 위해서는 OIE 기준에 맞춰야 하는데, OIE에서는 국가단위가 아닌 지역블록 단위를 인정한다고 하니 산지-출하-패킹-수출로 이어지는 통제관리가 지역단위로 가능할 경우 당장 수출하는 일도 가능할 것임. 특히, 고부가가치로 판매가능한 미국, 캐나다, 호주 등 대상으로. 따라서, 이에 대해 전담하고 향후 3~5년이 지난 판로를 볼 때 최소한 10% 비중을 해외로 두고 향후 10년 후 30% 이상을 해외비중으로 가져간다면 이 또한 국내시장 가격을 낮출 수 있어 가격유지 또는 가격하향 정책방향으로 주도해나갈 수 있는 계기가 마련될 것임

 

4. 잠깐!  oo 경제지주의 지향점은?  영업이익?  사회기여?

 

이에 대한 명확한 설정없이는 조직화 기반 형성 및 인력육성 방향에서도 갈등을 빚을 소지가 다분함
 - 정체성 확립차원에서 지향점을 정확히 인지하고 전 직원이 공감해야 할 필요가 있음

 

5. 판로 다각화에 대한 집중

 

현재의 판로는? 자체 판매비중? 중개이익?
 - 자체 판매비중과 중개비중을 구한 후 연단위 합리적인 판로비중을 산출할 필요
 - 판로다각화(투자 포함)와 함께 기존사업의 유지, 운영 못지않게 신사업, 신판로(수출 포함) 등에 대한 비용편익을 구해내야 함

 

각 유통채널별로 운용비용을 산출해야 하며, 연단위 절감계획을 도출해 낼 필요
 - 최종판매가격, 유통비용, 생산비용 등으로 구분하여 직접비, 간접비로 나눠 살펴본 후 절감가능한 '가격'으로 제시하고 관리해 나갈 필요
 - 선투자가 높으면 그 만큼 부담비중을 낮추기 위해 판매가격에 전가될 수 밖에 없기 때문에 '최종가격을 낮춤으로써 저렴한 고품질로 수입산 경쟁우위'를 갖게 하는 방향을 꼼꼼히 체크

 

각각의 유통채널은 생산부터 판로에 이르기 까지의 경로별로 관리되어야 하며, 특히, 축산물의 특징인 생축, 지육, 부분육(박스육), 정육(소포장육)이 지닌 각각의 장단점을 토대로 영업전략을 세워야 함 

 

"oo이 하면 된다" 라는 인식이 국민 저변에 내재되어 있으므로 이에 대해 가격을 낮추고 품질(만족)을 높이는 방향이 향후 oo의 향방을 결정지을 것임

 

6. 사업의 기초, 인프라 구축에 대하여

 

성장기 목표인 이용도축 우선배정, 가공시설 확충, 물류기능 장착은 조직화 당시에 해낼 일로 보여지며, 특히, 가공시설 확충, 물류기능 장착이 시설구조적인 투자라면 이는 꼼꼼히 따져볼 일임
 - 선투자 후운영 한다는 방향보다는 앞서 살펴보았듯이 축산조직화의 일관경영체계 구축방향에 있어 oo은 시설이 없어서 못한다기 보다는 지나치게 많거나 방대해서 걸림돌이 된다는 면이 큼
 - 즉, 이미 갖고 있는 인프라를 어떻게 활용할 것인지에 대해 초점을 맞추고 지역에 산재한 가공시설을 활용할 경우 선투자의 부담을 줄일 뿐만아니라 저비용 고효과를 낼 수 있음
 - oo의 경쟁력은 지역 구석구석에 배치된 시설과 물류라는 점을 간과해서는 안됨

 

기획안이 전반적으로 투자 위주로 기획되어 있어 전체를 아우르는, 즉, oo이 지닌 현주소를 먼저 철저히 파악하고 분석한 후 평가를 통해 정비하는 방향으로 검토할 필요
 - 1년내 평가까지 완료
 - 재차 삼차 강조하지만 기존 인프라를 100% 가동 목표로 가져가면서 확보한 투자금과 잉여재원을 나중에 도출될 때를 대비하여 남겨둠(활용가치 극대화를 위해)

 

부분육 유통, 계란 유통 만 보여져서야 한계에 부닥칠 우려
 - 축산조직화 및 축산마케팅 방향을 다음 관점에서 나눠서 접근해야 함
  ∙유통단계별 유통경로(유통채널) : 생산 및 공급관점, 생산품질을 높이는 방향(개량방향 또는 효율방향 고민)
  ∙축산물 형태별 유통경로 : 생축, 지육, 부분육(박스육), 정육(소포장육)
  ∙판로 다각화 : 판매관점, 유통량에 따라 자체비중과 중개비중으로 구분하여 연차별 관리
  ∙유통경로별 유통비용과 마진 절감방향 : 최종판매가격 및 유통비용 축소, 생산비용 관리·유지
 - 미래지향적인 지표는 훌륭한 도전적인 합심을 일으킬 수 있으나, 현실적이지 못할 경우 투자 대비 효과가 극히 떨어져 다른 사업에 부담으로 작용할 수 있으므료 기존사업의 유지·운영 및 확대방향과 함께 도전적인 사업부문은 투자를 지양하면서 철저한 사업타당성 검토 후 추진해도 늦지 않음
 - “마치, 그 방향으로 갈 꺼야” 라는 기대감으로 사업을 추진하는 것 경계. 군살을 빼고 탄탄하면서 유연한 몸매를 만드는 일에 초점

 

판매역량 강화방향에서 이미 구축된 판로를 안정적으로 가져가면서 자율경쟁이 되더라도 운영할 수 있는 경쟁력을 갖출 필요
 - 클럽, 마트, 소매점, 음식점, 급식 등 다양한 루트에 대한 공급비용과 최종판매가격에 대한 책정과 관리가 가능해야 할 것임
 - 또한, 무엇보다도 물량의 이동과 가격이 실시간 체크될 수 있는 시스템이 구축될 필요가 있음
   “물류의 이동과 비용, 가격을 모르고서야 어떠한 정책을 수립해도 틈이 생길 수 밖에 없음”
 - 판매시설을 당장 확대해나가는 방향도 안정적 공급망 구축을 위해 도움이 될 수 있겠지만, 부위별 소비형태나 재고부담 등으로 부담이 늘어날 개연성과 함께 대략 30:70 중 30 정도의 자체비중을 가져가면서 점차 시장점유현황과 위험요인(재고, 관리허점 등) 제로베이스 관리방향에서 자체비중을 100으로 옮겨가도 무난할 것으로 보임
 - 다만, 이에 대해서는 우선적으로 oo이 지닌 총체적인 인프라를 구축하고 물류, 판로, 소비 등 전반적인 상황을 보고 판단해야 할 것으로 보임

 

7. 공판사업의 활성화, 위험천만

 

단순 시설지원 측면으로 이해하면 ‘공판사업 활성화’ 방향을 이해하겠으나, 잘못 이해되어 공판물량을 늘리기 위한 방향으로 이해될 경우 축산업 전체의 유통비용이 3~5% 더해진 결과로 국익에 위배
 - 품질을 평가받고 그에 대해 만족이 높아지면서 3~5% 공판수수료를 작게 보는 경향이 있지만, 산업 전체적으로 볼 때 공판의 기능은 자율적인 출하와 가격의 결정에 있다고 볼 때, 공판수수료를 없애는 방향이라면 긍정적으로 공판물량을 늘려도 좋겠으나 그렇지 않을 경우에는 위험천만한 계획으로 보임
 - 공판장으로 출하하는 물량이 늘어난다고 이를 산업의 좋은 신호로 해석하는 것으로 무리수이며, 공판의 기능에 적정한 물량만 유통되는 것이 바람직함
 - 만약, 한우의 도매시장·공판장 출하물량이 50% 내외를 지속할 경우 정부에서는 공판수수료를 일반 거래수수료 만큼 낮추거나 중장기적으로 수수료를 제로에 가깝게 만들 필요가 있음

 

8. 종합 의견

 

oo개혁을 어느 선까지 접근할 수 있는지 명확히 제시되어야만이 그 방향에서 그나마 제대로된 기획안을 도출해 낼 수 있으리라 기대되며, 가능한 선투자 방향은 지양하고 현재 갖추고 있는 인프라에 대한 평가와 정비를 통해 경쟁력을 도출해 낸 상황에서 oo의 축산조직화 방향을 재검토하면 좋겠음

 

기획안에서 보여진 투자를 통한 미래지향성은 “마치 그렇게 되고 말거야” 라는 욕심으로 비쳐지기도 할 것이며, 철저한 현재에 대한 분석이 뒤따르지 않아 조직화 방향과 규모, 범위, 미래 설정 등 모든 것에서 엇박자가 발생할 우려가 있음

 

무엇을 갖고 있는지에 대해 리스트를 만들고, 각각에 대해 자체 평가의견을 받아 어떻게 운용할 것인지 oo개혁이 중앙회와 안심축산을 말하는 것인지, 지역oo의 인프라는 배제된 것인지 그것까지 검토하여 지역거점을 만들 필요는 없는지, 그 방향에서 배제된 시각은 전국유통망과 인프라를 갖춘 공룡이 취할 하순위 검토안으로 평가됨

 

oo의 뿌리, 축산경제지주의 나아갈 방향은 회원과 국민을 담보한다면 그 방향에서 그 범위에서 검토가 되어야 구조조정의 효과를 볼 수 있을 것임. 너 따로 나 따로 다 때어내고 편리하다고 느껴지는 새로 만들면 되지 하는 시각은 당장의 추진에는 무리가 없겠지만 향후 판로개척과 경쟁관계에서 부딪힐 개연성이 무척 큼

 

oo개혁의 의미를 되새기면서 무엇보다도 현재 oo이 지닌 저력이 무엇인지 보여주었으면 좋겠음

 

만일, 새 판을 짜서 새롭게 해야한다고 하더라도 기존에 갖고 있던 인프라를 최대한 끌어모아 계열화체계를 만들어보는 방향이 향후 1000년지 대계에 있어 도움이 될 것임. 특히, 이미 경쟁력있는 공판기능 외에 상대적으로 부족한 판로의 다각화라거나 소비인식, 그리고 절감가능한 생산 및 유통비용에 대해 분석해서 어떻게 확충할 것인지에 대해 새 판을 짜는 방향에서 편입시킨다면 미래설계에 보다 도움이 될 것으로 보임

 

사실상 절감가능한 산지조직화(개량, 사료, 사양 등)와 생산출하관리(생산품질 관점 = 등급화 출하 = 소비인식)를 어떻게 가져가느냐가 따라 이후 유통단계의 가격경쟁력을 갖출 것임. 유통비용은 줄여봐야 업계 통상 비슷하기 때문에 줄이는데 한계가 분명할 것이며 절감가능한 부분이라면 두당 판매가 원활해야 할텐데 이에 대한 판로와 함께 간접비와 재고부담을 어떻게 줄여나갈 것인지가 유통경쟁력의 핵심요소로 보임

 

결국, '이러이러하니 최종판매가격을 몇 년간 이렇게 가져갈 수 있다' 처럼 가격경쟁력을 갖추는데 소홀히 하지말고, 그 다음에 브랜드 인지도로 프리미엄급과 노멀급으로 구분유통한다면 소매점, 음식점, 가공점 등 시장에 뿌리내리는 것은 물론 수출경쟁력을 갖춰 고품질 축산품은 미국, 캐나다, 일본, 호주, 유럽, 중국 등 상위 쇠고기시장으로 내다팔고 저지방 축산품은 동남아, 러시아, 중국 등에 판매한다면, 그 일에 앞장선다면 국위 선양 및 국부 창출에 앞장서는 역할을 기대해도 좋을 듯 함

 - 그런데, 해외에 수출하는 부서는 어디에 있는지?

 

감사드리며, 김성호.